Inquadramento della consultazione concernente le Linee Guida per le Banche sui crediti deteriorati avviata dalla Banca Centrale Europea

Introduzione

La Banca Centrale Europea nell’ambito del Meccanismo di Vigilanza Unico (di seguito anche “MVU” o “Vigilanza”) ha posto in consultazione le Linee Guida in oggetto (di seguito anche “Guida”; cfr. contenuti correlati) dal 12 settembre al 15 novembre 2016 con un’audizione pubblica programmata per il prossimo 7 novembre. La stessa Guida non sostituisce in nessun caso le fonti giuridiche sovranazionali (EU regolamento o direttive, guidelines dell’EBA), nazionali e di natura secondaria del settore ma si pone l’obiettivo precipuo di chiarire – raramente raccomandare direttamente[1] – le aspettative[2] della Vigilanza con riguardo alla classificazione, misurazione e gestione dei NPLs, anche laddove taluni aspetti non fossero già presenti o per lo meno poco specificati nelle more delle predette fonti giuridiche. In altri termini la Guida vuole incoraggiare le banche^[3]– anticipando le aspettative della Vigilanza – ad una gestione attiva dei crediti deteriorati (di seguito anche “NPLs”[4]) e indirettamente indurre un’esternalità positiva ai mercati[5] per effetto delle ricadute positive che la gestione anzidetta avrebbe sui bilanci bancari.

Appare utile sottolineare che al pari (per lo meno nella ratio) dell’attività del MVU – cito “[…] deviations should be explained and substantied upon supervisory request[6]” – l’attività delle Autorità nazionali (Banca d’Italia e Consob) è oggi sempre più spesso orientate a seguire – pur sempre in una logica anticipativa ma con strumenti assai incisivi – una regolamentazione del mercato di tipo comply or explain.

Come già accennato sopra la gestione degli NPLs tratteggiata nella Guida apre la strada per una soluzione olistica a benefico dei diversi stakeholders (le Autorità, Banche/Finanziatori, mercato degli NPLs, Servicers, Cliente/Prenditore, “funzione Compliance”) presenti nell’ambiente competitivo. Tuttavia, a mio avviso, tenendo conto che le misure prudenziali rivenienti da accordi del Comitato di Basilea non possono essere applicate tout court a tutti i sistemi bancari UE – connotati da elevata diversità di business model – la stessa Guida va letta in logica di continuità con quanto dichiarato a livello istituzionale dal Board del MVU in occasione del roundtable del 7 luglio 2016[7].

Di seguito si ripercorre il testo delle Linee Guida. In estrema sintesi i principali aspetti coperti dalla Guida sono: i) la definizione di NPL e di altre categorie di attivi (es. i forberance); ii) l’individuazione anticipata dei segnali di difficoltà del creditore; iii) la gestione operativa di tali attivi da parte dell’intera organizzazione interna; iv) il sistema di incentivazione e valutazione delle performance; v) la Strategia dichiarata; vi) l’assetto IT e le altre componenti organizzative dei controlli interni[8].

Si segnala che nel presente documento sono formulate alcune osservazioni derivanti da una sua prima lettura che non hanno alcuna pretesa di esaustività né di organicità. Un raffronto di massima alla situazione Italiana è talvolta fornito per aiutare a comprendere la portata e gli effetti della Guida.

Linee guida

Un consenso ampiamente diffuso riconosce come un alto livello di NPLs riflette un impatto negativo sulla capacità delle banche di concedere prestiti all’economia reale. Tale scenario per certi versi è diretta conseguenza dello “stato” attuale dei bilanci delle suddette banche, della loro scarsa profittabilità congiunturale e anche delle misure prudenziali a livello Europeo. Queste ultime, sebbene rapide ed eccessive per il disegno di armonizzazione partito “all’indomani della grave crisi attuale a livello Europeo”, si scontrano con uno scenario in cui le giurisdizioni sono tra loro molto diverse[9] e figlie di ambiti strategici per l’attività bancaria altrettanto variegati. Premesso quanto sopra, il crescente livello dei NPLs è riconosciuto come rilevante ma per forza di cose la sua soluzione deve essere dimensionata[10] (applicazione della Guida), anche perché non si può ignorare che anche la ripresa economica è un importante fattore abilitante per la risoluzione del problema dei NPLs.

La Guida oggetto di analisi evidenzia – con diversi criteri e gradi di applicabilità – i principali aspetti riguardanti la definizione di Piani operativi. Tali Piani sono finalizzati a una riduzione – “entro corrette dimensioni”[11] – dei crediti deteriorati (target quantitativi) attraverso un chiaro e definito indirizzo strategico del Management (Strategia). La Strategia stessa deve essere coerente a un virtuoso sistema di gestione dei rischi e al più generale piano industriale vigente (Governance) e presupporre l’adozione di modalità di gestione operative dei NPLs efficaci (Operazioni).

In prima battuta si evidenzia che tale disegno richiederebbe tra gli altri:

• l’istituzione di Unità Organizzative NPLs focalizzate (di seguito anche “NPLs Business Unit” o “NPLs Unit”);
• la gestione dei rapporti con l’Autorità (nel documento s’intendono i Joint Supervisory Teams previsti nel MVU);
• l’armonizzazione a livello europea di taluni aspetti che si riferiscono agli assetti contabili.

Si segnala che le best practicesindicate nella Guidasono prevalentemente di natura qualitativa, ma a livello di MVU ci si propone fin d’ora di estenderne il perimetro sulla base del monitoraggio in corso del fenomeno dei NPLs. Il MVU dichiara che le prossime attività di regolamentazione perseguiranno l’obiettivo di agevolare la riduzione dei tempi di vendita e favorire le implicazioni di bilancio date dalle sofferenze.

Di seguito e soprattutto per comodità espositiva e di lettura il documento segue gli stessi paragrafi e/o documentazione relativa alla consultazione in analisi.

NPL strategy – Strategia dei crediti deteriorati

A livello di singola Banca è necessario formalizzare gli obiettivi (es. tasso di massimizzazione del valore dei NPLs da recuperare) che corrispondono al livello di stock NPLs che ci si propone di ridurre in modo “credibile, attuabile e tempestivo”[12] (vedasi paragrafo 2.1).

Nella definizione della Strategia come sopra intesa concorrono le quattro fasi corecome di seguito descritte.

“Valutazione dell’ambiente operativo” (Fase 1 di 4)

Tale fase è espletata attraverso la conduzione di un assessment riguardante:

• le internal capabilities[13] idonee a gestire efficacemente i NPLs: sono riscontrate mediante l’esecuzione di un puntuale esercizio di self-assessment (vedasi par. 2.2.1) teso a determinare i punti di forza ed evidenziare i gap significativi al raggiungimento degli obiettivi di riduzione dei NPLs. I risultati dell’assessment sono prima condivisi con il Management e poi portati all’attenzione dell’Autorità annualmente e su richiesta. I risultati coinvolgono un orizzonte temporale che va da 1 a 3 anni.
• l’ambiente esterno (vedasi par. 2.2.2 e ss.) nelle varie componenti che lo formano: i) condizioni macroeconomiche del paese ospitante e loro impatto sui settori maggiormente rappresentati nei portafogli NPLs; ii) attese del mercato rilevate dalle agenzie di rating o tramite ricerche di mercato; iii) trends e dinamiche dei mercati di NPLs e nello specifico le emergenti tendenze per soddisfare l’esigenza informativa dei potenziali investitori (Servicer o operatori di mercato); iv) maturità del mercato NPLs in termini di presenza di Servicer; v) normativa nazionale, europea e influenza giurisprudenziale e dottrinale; vi) sistema di tassazione nazionale;
• simulazioni di tipo what-if (vedasi par. 2.2.3) sull’assorbimento di capitale e definizione di azioni adeguate per stabilire un piano di assorbimento capitale sostenibile – coerente al risk appetite framework (RAF) e all’internal capital adequacy assessment process (ICAAP) – a fronte di una clean-up dei NPLs dai bilanci bancari.

Sviluppo della Strategia concernente i NPLs (Fase 2 di 4)

Tale fase evidenzia e specifica l’importanza di individuare e inserire all’interno della Strategia – approvata dal Management e rivista su base annuale –gli obiettivi quantitativi (indicabili in percentuale e anche nei valori lordi e netti) di riduzione dei NPLs, suddivisi per orizzonte temporale e segmenti di portafogli (vedere anche paragrafo 3.3.2), collegati alle diverse opzioni strategiche. Gli obiettivi devono essere“ragionevoli”, cioè sorretti da un’approfondita analisi benchmark e da una valutazione puntuale anche – ma non solo – degli aspetti macroeconomici, supportati da un dettagliato Piano operativo desumibile dall’analisi di “Fase 1” e da una selezione ragionata e/o combinata di opzioni strategiche (vedere paragrafo 2.3.1) declinate per un raggiungimento ottimale degli obiettivi.

Con riferimento agli obiettivi quantitativi è utile la definizione di indicatori di monitoraggio (vedasi paragrafo 3.5.3) da indicare esplicitamente nel documento di strategia (orizzonte temporale da 1 a 3 anni). All’interno del documento di cruciale importanza devono essere esplicitati: i) i meccanismi di governance con attribuzione delle responsabilità e previsione dei flussi informativi; ii) il fabbisogno di personale o di risorse esterne; iii) il piano di potenziamento dell’assetto IT; iv) le esigenze di avvalersi di discrezionalità (ex lege) per la formazione del bilancio consolidato.

Implementazione del Piano operativo (Fase 3 di 4)

La fase in analisi denota l’importanza primaria e fondamentale di: i) adeguate politiche e procedure; ii) strutture di governance adeguate[14] (incluse le procedure di escalation); iii) chiarezza nella catena di controllo.

Eventuali deviazioni dal “Piano” contingenti ai punti sub i) e sub ii) devono essere tempestivamente portate all’attenzione dell’OFG con l’indicazione di appropriate azioni correttive da mettere in atto.

Ad esempio per talune banche (i.e. High NPLs level Bank) si potrebbe manifestare l’esigenza di apportare ampie modifiche all’assetto organizzativo (i.e. organigramma o anche a livello societario) al fine di integrare nella cultura aziendale l’intero framework (elemento chiave) correlato alla più ampia Strategia.

Incorporare la Strategia NPLs (Fase 4 di 4)

Tale fase richiede al Management di tutte le Banche, stante il coinvolgimento di molteplici aree organizzative per il raggiungimento della Strategia NPLs, di promuovere una visione olistica dei vari aspetti strategici, tattici e operativi che pervadono l’organizzazione. In particolare è necessario porre parecchia enfasi al processo comunicativo interno, anche tenuto conto delle modifiche ai processi di business impattati dalla strategia NPLs, definire chiaramente i ruoli, le responsabilità e i necessari flussi di reporting, dotarsi di un sistema di remunerazione e incentivazione equilibrata[15], infine, allineare il budget e il business plan, così come il RAF, l’ICAAP o i Recovery plan[16] alla Strategia. Con particolare riferimento a questi ultimi, in Italia, il ruolo del Risk Management – in ottica collaborativa con le altre funzioni aziendali di controllo – è sempre più centrale. La Guida la colloca nell’ambito dalle attività di monitoraggio e supervisione della formulazione e implementazione della Strategia.

NPL governance and operations – Sistema di Governo e ambiente operativo

Un utile framework è contenuto nella Guida e risulta utile per valutare la bontà del Sistema dei controlli interni[17] di gestione del rischio del credito deteriorato della Banca (“Governance structure and operational set-up”).

In accordo con gli indirizzi internazionali e domestici europei, anche in Italia e coerentemente alle Disposizioni[18] di Vigilanza di Banca d’Italia, all’OFSS è demandato il potere di deliberare l’indirizzo strategico della Banca e verificare nel tempo la sua attuazione (vedasi paragrafo 3.1).

Ai fini espressi dalla Guida l’OFSS deve:

• essere formato da membri con sufficiente expertise in ambito di gestione NPLs;
• assicurare che siano presenti sufficienti controlli interni (di secondo e terzo livello) e virtuosi processi di gestione operativa di NPLs (con particolare attenzione alle attività legate alle classificazioni dei singoli NPLs, alle rettifiche, alla valutazione dei collaterali e alla sostenibilità delle “soluzioni di tolleranza”[19]). Nella situazione in cui si dovesse assistere a un incremento dei livelli di NPLs, è necessario che l’OFSS garantisca un coinvolgimento adeguato del controllo sulla seconda linea di difesa (i.e. Compliance, Risk Management, etc.).

Avendo presente l’esperienza internazionale, l’Autorità auspica che delle NPLs Unit (plurime se possibile e suddivise per l’intero ciclo di vita dei NPLs; vedasi anche al paragrafo 3.3.1) siano istituite all’interno della struttura organizzativa, siano funzionalmente separate dalle Business Unit tipiche di “loan origination” con lo scopo di eliminare potenziali conflitti di interesse e siano collocate a un adeguato riporto gerarchico tale da permettere, anche in seno al Comitato NPL (laddove presente), un supporto diretto a un certo livello dell’OFG e/o dell’OFSS. Soprattutto quando è “impossibile” istituire in Banca apposite NPLs unit, un virtuoso Sistema di controllo interno (2^a e 3^a linea di difesa) deve assicurare una sufficiente mitigazione dei potenziali conflitti d’interesse sopra detti.

Nel caso di Banche con alti livelli di NPLs è auspicabile che, oltre alle molteplici NPLs Unit, sia formalmente definita una Policy con i criteri utilizzati per attribuire una singola esposizione (NPL) da una NPLs Unit specifica a un’altra. Inoltre la definizione di un adeguato assetto organizzativo per la gestione dei NPLs richiede che la Banca valuti – a seconda del segmento di portafoglio (retail vs corporate) – l’opportunità economica e strategica di affidare dal punto di vista industriale e/o relazionale “fasi” del processo di gestione dei NPLs ad Oustourcer esterni operanti su grande scala (es. call center) o servizi altamente dedicati (professionals).

La sussistenza di un “appropriato” sistema informativo (robusto e sicuro[20]) caratterizzato da un elevato “data quality” permette di suddividere in modo altamente granulare (e.g. gruppi di prenditori simili) il portafoglio complessivo di NPLs e di adottare – per quanto possibile – trattamenti standard e uniformi nella gestione dei NPLs. Si segnala anche che tenuto conto del principio di proporzionalità e della natura del portafoglio di NPLs di talune banche è possibile condurre la segmentazione raggruppando molteplici fattori comuni a gruppi di prenditori (vedere a tal riguardo l’annex 2).

Appare scontata l’attenzione che le Banche devono porre alla qualità e quantità delle risorse dedicate direttamente alla gestione dei NPLs e a quelle dedicate ai controlli interni (2^a e 3^a linea di difesa). Per quanto riguarda i controlli interni è richiesta una expertices diffusa per il controllo e monitoraggio dell’efficienza ed efficacia delle attività soprattutto se esternalizzate[21] (anche a fronte di quanto segue).

In linea generale, visto il carattere straordinario della gestione di NPLs, è consigliato l’utilizzo di contratti a tempo determinato, joint ventures ed esternalizzazioni. Con riferimento al personale dipendente si devono favorire piani di formazione[22] (tailored) e permettere, in primis alle NPLs Unit, un agevole accesso a risorse qualificate esterne indipendenti (professionalità legali e specialistiche). Lo stesso personale allocato nelle NPLs Unit – come già accennato – deve essere assoggettato a un piano di performance management che tenga conto dell’efficacia delle loro attività di recupero. Anche i sistemi di misurazione delle performance dei membri dell’OFSS, l’OFG o i soggetti rilevanti del Management (forse i Risk Takers[23]), nel caso di banche con alti livelli di NPLs, devono contemplare specifici indicatori direttamente riconducibili al grado di successo della Strategia NPLs e al Piano operativo relativo. Soprattutto per le Banche con alti livelli di NPLs, un framework di key performance indicators (KPIs) è necessario (vedasi l’annex 3 e al paragrafo 3.5 e ss.) al fine di permettere all’OFG e altri soggetti rilevanti del Management di misurare il progresso degli obiettivi definiti. Il framework deve consentire che l’OFG, Comitati rilevanti e appunto altri soggetti rilevanti del Management ricevano periodicamente (preferibilmente con cadenza almeno mensile) report che evidenzino gli early-warning (vedasi paragrafi 3.6. e ss.), watch-list e il livello di efficacia ed efficienza degli accordi di servizio o delle esternalizzazioni.

Ogni cambiamento apportato alla Strategia per effetto di modifiche al Piano operativo o al framework di controllo interno devono essere comunicate ai pertinenti JSTs.

Forbearance – Esposizioni oggetto di misure di facilitazione[24]

La Guida pone l’attenzione a un “fenomeno” diffuso osservato nell’ambito dell’attività di vigilanza e consistente nel rilascio di forbearance (i.e. grace period) non in linea alla ratio della facilitazione; ciò in quanto, le stesse, sono concesse a Prenditori (nel testo è sinonimo di Cliente) che sebbene si trovino in difficoltà finanziaria, non permetterebbero in nessun caso di evitare il passaggio allo status di NPLs. Si è osservato che la stessa facilitazione viene concessa sovente per postergare le azioni tese ad affrontare i problemi di qualità dell’asset e travisare di conseguenza la qualità del credito nelle informazioni di bilancio.

Nota la distinzione tra opzioni di forbearance di breve periodo da quelli di lungo periodo, la Guida – rispecchiando le aspettative dell’Autorità – specifica le seguenti best practices.

Le forbearance di lungo termine sono da considerare percorribili se:

• la Banca può dimostrare sulla base di affidabile documentazione finanziaria che il Prenditore può realisticamente permettersi la facilitazione;
• la copertura degli “arretrati” è in via di soluzione e si prevede una significativa riduzione dell’esposizione nel medio e lungo termine;
• nei casi in cui sono già state in precedenza concesse al Prenditore forebearance per un'esposizione, la banca assicura che controlli interni aggiuntivi (approvati dal Risk Management o da soggetti rilevanti del Management) sono stati implementati per garantire che il forbearance successivo soddisfi i criteri di redditività.

Le forbearance di breve termine sono percorribili se:

• la Banca può dimostrare sulla base di affidabile documentazione finanziaria che il Prenditore può permettersi la facilitazione;
• le forbearance di breve termine sono realmente applicate temporaneamente, la Banca ha soddisfatto le sue esigenze di breve periodo ed è in grado di attestare, sulla base di affidabile documentazione finanziaria, che il Prenditore dimostra la capacità di rimborsare;
• nessun’altra misura di forebearance di breve termine sia stata applicata in passato per la stessa esposizione.

Anche per questo step all’interno del complessivo ciclo di vita di un NPL la Guida illustra talune bestpractices cui le Banche possono ispirarsi nel garantire la presenza di adeguata governance e di un efficace modello operativo.

In via generale:

• la NPLs Unit deve condurre un assessment completo circa la situazione finanziaria del Prenditore. In questo contesto, sviluppare “un albero decisionale a matrice” e soluzioni forbearance standards (qui inteso volgarmente come “prodotto”) per segmenti omogenei di Prenditori possono aiutare a determinare e implementare delle misure di forbearance sostenibili (e più genericamente di recupero del credito).
• la Banca deve usare un approccio si tipo “net present value” per determinare la soluzione di forbearance più adeguata e sostenibile al Prenditore;
• la Banca deve riportare nel contratto di forbearance dei precisi target (credibili, appropriatamente conservativi lato banca) che devono essere raggiunti dal Prenditore per ripagare nel rispetto dei termini contrattuali.
• le NPLs Units devono monitorarne il raggiungimento per permettere il rilascio della forbearance, almeno per la durata del periodo di prova definito dall’EBA. A tal riguardo l’utilizzo di template standard contenente informazioni finanziarie di cluster di Prenditori (vedere l’annex 6) deve permettere alla Banca di valutare sempre l’affidabilità del Prenditore.
• la Banca utilizzi un template standard (vedere l’annex 7) per ottenere una completa disclosure sulle forbearance. Il template approvato dal Management deve in seguito essere trasmesso al pertinente JST (tenuto conto dell’esigenza di vigilanza riveniente dal “controllo a distanza” da parte dell’Autorità).

NPL impairment measurement and write-offs – Impairment nei crediti deteriorati e svalutazioni

La consistenza di metodologie per determinare gli ideali livelli di rettifica sono da sempre stati gli “ambiti chiave” del perimetro di verifiche ispettive condotte dalla Vigilanza. Invero, quando l’Autorità riscontra inadeguatezza dell’intero processo ha la responsabilità di richiedere un atteggiamento più rigoroso per la Banca e anche innalzare prudenzialmente i livelli di rettifica.

La Guida suggerisce l’adozione di una serie di best practices sui principi di rettifica e sugli aspetti metodologici per i NPLs che possono essere presi in considerazione all’interno di un framework contabile che soddisfi le esigenze delle Autorità, così come richiesto ai sensi degli artt. 73 e ss. della Direttiva UE n. 36/2013.

Come noto le Banche soggette al MVU sono tenute, ad oggi fino al 1 gennaio 2018 (si applicherà da qualla data il sostituendo IFRS 9), a redigere i loro bilanci nel rispetto dei principi contabili di cui allo IAS 39[25]. Come noto l’applicazione dello IAS 39 richiede alle Banche di valutare (di conseguenza adottare):

• i presupposti per applicare la svalutazione individuale o di conseguenza applicare la collettiva;
• il metodo e i parametri da definire per effettuare la stima delle perdite.

La Guida ribadisce la necessità in capo alle Banche di formalizzare in una Policy i criteri utilizzati per le scelte di cui sopra, tenendo conto dei principi della Guida.

Entrando un po’ nel merito, per quanto riguarda il processo di svalutazione individuale, laddove la valutazione dei collaterali sia rilevante alle Banche viene suggerito di adottare i principi generali di dettaglio nell’ambito dell’impairment specifico (vedasi al paragrafo 7).

Alle Banche è sempre richiesto di mantenere adeguata documentazione – opponibile ad un terzo – per dimostrare la congruità delle stime annuali e le perdite creditizie accumulate nel tempo. Altrettanto adeguata documentazione deve servire per verificare l'affidabilità e la coerenza degli impairments nel corso delle varie fasi del ciclo di gestione del rischio di NPLs. Sempre al fine di agevolare la supervisione da parte dell’Autorità e quindi la tutela della “sana e prudente gestione”, è fondamentale che le Banche definiscano e formalizzino un piano con specifiche misure di correzione (delle provisioning) laddove si riscontrino discordanze, a seguito di esercizi di back-testing, tra il processo stesso e le perdite effettive. L’Internal Audit è cruciale nello svolgimento di frequenti controlli.

Nella stima dei cash flow futuri (input per l’impairment individuale o collettivo) le Banche sono tenute a seguire[26] – a seconda del caso – l’approccio del “going concern” o del “gone concern”, tenendo in debito conto gli aspetti delineati all’interno della Guida (vedasi paragrafi 6.2 e ss).

La Guida, nell’ambito del processo di impairment, richiama l’importanza degli Organi inseriti all’interno del Sistema dei controlli interni (SCI). Nel dettaglio:

• l’OFG e l’OFSS devono assicurare la conformità alle prassi interne di internal risk management, agli accounting standards e alle “aspettative” dell’Autorità;
• il sistema di credit risk managment deve includerlo tra i processi rilevanti;
• sia rivisto annualmente o alla prima occasione utile.

A carattere personale credo che l’IT debba sempre più essere posta in collocazione gerarchica pari alle funzioni aziendali di controllo. Il motivo semplice, talvolta banale, è legato alla natura intrinseca del “dato” che – estremizzando – governa la gestione di qualsiasi rischio di business. In altri termini, il dato, è l’elemento base, granulare, il minimo termine attraverso cui è possibile gestire il rischio e/o creare rischio. Ciò premesso la Guida, quasi in una lungimirante ascesa delle practices di settore, richiede che i database siano caratterizzati dai seguenti attributi:

• profondità e ampiezza (intesa come possibilità di raggruppare le esposizioni per attributi comuni e di conseguenza analizzarne e valutarne i fattori significativi di rischio in comune);
• accuratezza, integrità, affidabilità e tempestività di formazione dei dati;
• consistenza (intesa come omogeneità delle fonti di informazione e definizioni uniformi dei concetti utilizzati per la gestione del rischio di credito);
• tracciabilità a beneficio delle funzioni aziendali di controllo ma soprattutto delle Autorità.

Diverrà sempre più stringente, con l’auspicato sviluppo del mercato secondario dei NPLs, la necessità in capo alla Banche di avere database integrati con quelli della gestione (cd performing) in modo da garantire celerità nel processo decisionale e l’integrità e sicurezza del dato nell’ambito di una cornice europea di tutela della sicurezza e riservatezza dei dati personali.

Infine, tenuto conto della responsabilità delegata in capo all’OFG, la Banca (supportata dall’unità di Information Technology) dovrebbe periodicamente:

• effettuare delle analisi di sensitivity per i cambiamenti nei metodi, ipotesi, fattori e parametri utilizzati per stimare le rettifiche e gli accantonamenti;
• effettuare continui esercizi di benchmark (utili per la definizione del prezzo congruo di vendita dei NPLs) utilizzando tutte le informazioni rilevanti già disponibili in Banca, opportunamente integrate con quelle esterne;
• fornire informazioni all’Autorità o nel dominio pubblico utilizzando reporting standard e sintetici (vedasi anche l’annex 7).

Collateral valuation for immovable property – Valutazione delle garanzie immobiliari

La Guida evidenzia che in passato le Banche trovavano difficoltà a ottenere, direttamente dai Prenditori o dagli esperti indipendenti[27], informazioni finanziarie attendibili che servivano in ultima analisi oltre che a valutare la qualità dei crediti, a rappresentarne in modo corretto e veritiero le informazioni nei dati di bilancio. Le Banche, pertanto, non riconoscendo i “veri” early warning anticipatori del deterioramento del credito, alla fine sottostimavano le rettifiche da apportare nei conti di bilancio. La Guida richiama l’attenzione che la Banca deve focalizzare sulla formalizzazione e aggiornamento (annuale o ad-hoc su remediation plan) di adeguate e specifiche Policies e Procedure (di seguito nel paragrafo “documentazione di autoregolamentazione” o “documentazione”).

Con riferimento alle valutazioni effettuate sugli immobili dagli esperti indipendenti – conformemente all’art. 208 della CRR – la Guida specifica che:

• nel caso di valutazione individuali, la Banca deve monitorare periodicamente il valore dell’immobile ai sensi dell’art. 208 della CRR;
• nel caso di valutazioni indicizzate, il cui valore del NPLs relativo deve essere inferiore 300.000 euro (minore se la legislazione nazionale è più restrittiva), la Banca deve revisionare regolarmente (documentandolo) gli indici che è bene abbiano un sufficiente livello di granularità per gli asset in analisi e che siano basati su serie storiche congrue;
• le valutazioni immobiliari devono essere riviste ogni anno nel caso di immobili commerciali, ogni tre in presenza di immobili residenziali. Nel caso di passaggio dell’esposizione a NPL la valutazione deve essere rivista all’uopo, salvo che il valore dell’esposizione non sia inferiore ai 300.000 euro di cui sopra o a quello eventualmente più restrittivo imposto dal legislatore. Ovviamente maggiori frequenze sono richieste nel casi shock di mercato che hanno un impatto sui collaterali stessi (rif. Definizione di treeshold puntuali);
• se la valutazione è inferiore ai 12 mesi ed è basata sul metodo “indicizzato” può essere posticipata.

La metodologia di valutazione – pur sempre in aderenza European valuation standard EVS-20092012 (blue book), il Royal Institute Chartered Serveyors (RICS) o uno standard nazionale comparabile – è effettuata al market value e in nessun caso è ammessa se basata sul metodo “discounted replacment cost”. Pe gli immobili a reddito può essere utilizzato un metodo di “discounted cash flow” (di seguito anche “DCF”) e con utilizzo di comparable. In presenza di uno scenario di “gone concern” il paventato processo di vendita deve tenere in debito conto i costi legali e il “market price discount” (vedasi per esaustività i paragrafi 7.4.3 e ss). Tra i costi di liquidazione sono inclusi i costi legali, quelli amministrativi legati alla vendita, imposizioni fiscali, manutenzione, costi opportunità (direi legati al “time to sale”), sunk cost (direi legati al contesto normativo nazionale e allo scenario economico e finanziario globale). In ogni caso si deve riuscire a documentare e dimostrare gli assunti di base qualitativi e quantitativi sottesi alle loro valutazioni. Sono utili anche gli esercizi di back testing con periodicità e granularità di analisi sostanzialmente legate al principio di proporzionalità e al discostamento del tasso di NPLs/attivi dai ratio medi periodici pubblicati dall’EBA (da qui l’individuazione come già detto delle Banche con altri livelli di NPLs).

Le Banche sono fortemente incoraggiate – vista l’applicazione del principio contabile IFRS 5 – a formalizzare una Policy indicante tutti i criteri da utilizzare per smobilizzare (o rettificare) gli immobili (a vario titolo posseduti) nel rispetto di un piano approvato dall’OFSS.

Per concludere si specifica che la Guida rimarca l’attenzione che le Banche devono dare alla struttura dei data base per fini di reporting interni ed esterni. Questi database dovrebbero includere tutte le informazioni rilevanti sulle proprietà e altre garanzie per le transazioni delle banche e sui legami tra garanzia e specifiche operazioni. A tal ultimo riguardo si segnala il “registro dell’Agenzie delle entrate” che in Italia attende di essere reso operativo con l’emanazione dell’apposito decreto Ministeriale.

Legal framework Italiano e “weakness” in giro per la media EU

All’interno di questo paragrafo sono trattate le “debolezze relative” del sistema Italia[28], che le JSTs del MVU hanno complessivamente riscontrato a seguito dell’esercizio condotto su otto[29] paesi più interessati dal fenomeno NPLs e che – come indicato in premessa – ha posto le basi per l’avvio[30] della consultazione pubblica concernente la Guida qui analizzata.

Come indicato in premessa la Guida è indirizzata alle Banche sistemiche (i.e. assoggettate al MVU) e alle proprie branch nazionali e internazionali, pur sempre facendo salva l’applicazione del principio di proporzionalità e materialità (es. capitolo 2 e 3 si applicano maggiormente alle Banche con alti livelli di NPLs). E’ utile segnalare che in prospettiva[31] potrà essere prodotta una seconda versione della Guida maggiormente adattata alle banche sottoposte alla vigilanza delle Autorità nazionali. Inoltre nei prossimi mesi l’esercizio sotteso alla Guida sarà esteso anche ai paesi che non sono stati ancora oggetto di visita JSTs proprio in ambito NPLs.

Prima di dettagliare le “debolezze” del sistema Italia appare utile:

• accennare per sommi capi, anche a fronte di una più ampia lettura di documentazione di ricerca proveniente da Banca d’Italia e da fonti autorevoli internazionali[32], le recenti riforme legislative in Italia sul tema dei NPLs (Legge n. 132/2015, Decreto n. 18/2016, Legge n 119/2016);
• confrontare a grandi linee uno scenario complessivo del sistema bancario in Italia.

Nel dettaglio il legislatore è intervenuto con i seguenti provvedimenti:

• la Legge n. 132/2015 i cui principali emendamenti sono tesi a incrementare l’efficienza degli istituti di ristrutturazione, quali il concordato preventivo, composizione con i creditori, accordi di ristrutturazione privati, con l’obiettivo principe di promuovere una pronta soluzione della crisi aziendale e prevenire insolvenze irreversibili. È utile ricordare che tutto ciò nel breve periodo dovrebbe ridurre lo “sconto” del prezzo di acquisto degli NPLs offerto dagli operatori specializzati, mentre nel lungo termine dovrebbe portare un equilibrio del rapporto tra il volume degli NPLs e i totali impieghi nelle banche italiane.
• miglioramenti delle procedure di vendita delle garanzie (escussione e realizzo dei collateral) tra cui si annoverano: i) l’obbligo per i Giudici di avvalersi dell’operato di professionisti (notai, avvocati, commercialisti) per le attività all’uopo necessarie; ii) la riduzione dei termini perentori per lo svolgimento di specifiche attività in capo al Finanziatore (qui sinonimo di Banca) e al Giudice, entrambi parte delle procedure giudiziali; iii) l’adozione di migliori criteri di “abbattimento” dei prezzi di asta (nel corso delle aste) e possibilità del Finanziatore di offrire un prezzo equo in sede d’asta; iv) la possibilità per l’assegnatario dell’asta di pagare mensilmente il prezzo di aggiudicazione dell’asset, provvedendo però all’immediato possesso – già in aggiudicazione d’asta – dell’asset in presenza di garanzia assicurativa o bancaria; v) obbligo di utilizzare una piattaforma web based per pubblicizzare la vendita dell’asset escusso; vi) istituzione di una piattaforma nazionale web based – gestita da Ministero di Giustizia – per la pubblicazione di tutte le notizie relative alla vendita emessa con provvedimento dal Giudice. Tale sistema informativo pubblico permetterà di abbattere i costi di valutazione all’acquirente, aumentando la trasparenza ed efficienza delle aste. Le nuove norme, come sostenuto dall’International Monetary Fund (IMF) favoriranno una strategia di sviluppo del mercato secondario dei NPLs in Italia, ma, si spera, condurranno ad una riduzione del lavoro dei Tribunali con il maggiore utilizzo di procedure standardizzabili e strumenti web based lungo tutta le fasi del processo di gestione degli NPLs[33].
• il Decreto n. 18/2015 ha disciplinato la misura delle GACS (garanzie di cartolarizzazione delle sofferenze) che permetteranno a chi ne usufruirà e attraverso un sistema di garanzia dello Stato, di coprire le tranche senior dei titoli cartolarizzati;
• la Legge n. 119/2016 di conversione del D. Lgs 59/2016 introduce una serie di modifiche normative finalizzate in primis a ridurre i tempi di recupero dei crediti attraverso l’introduzione di nuovi istituti che in generale garantiscono: a) una più efficace tutela delle Banche per effetto di attesi riflessi positivi sul valore dei NPLs; b) lo sviluppo degli operatori di mercato NPLs per effetto dell’istituzione di utili Strumenti Informativi.

Nel dettaglio per i Finanziatori (intese generalmente le Banche)sono di interesse le seguenti novità:

• patto marciano (clausola contrattuale – ius variandi) che consentirebbe lungo un percorso imparziale e trasparente di diminuire i tempi di recupero (trasferimento proprietà del bene in garanzia in 6 mesi, a fronte dell’attuale media di 4 anni);
• massimizzazione dei prezzi di vendita con superamento dei limiti legati all’applicazione del principio contabile IAS/IFRS n. 39[34];
• pegno non possessorio che sarà pubblicizzato con il registro informatizzato AdE[35] (come cennato sopra);
• portale unico delle vendite e registro delle procedure (i.e. espropriazione forzata immobiliare e quelle concorsuali) che favorendo una maggiore trasparenza indurranno una più agevole (celere e ottimale) stima del valore di mercato degli NPLs e perciò anche l’attuazione di strategie di acquisto in blocco verso singole imprese in crisi (operazione “loan to own”);
• procedure di espropriazione forzata con particolari misure tese ad aumentare l’interesse del bene in vendita, migliorarne le condizioni di vendita, così come la complessiva certezza del processo;
• modifiche alla normativa fallimentare prevedendo nel dettaglio: i) la revoca dell’incarico al curatore “tardivo”; ii) l’accesso – da parte del curatore – di banche dati contenenti informazioni sui debitori; iii) la possibilità di favorire adunanza dei creditori anche per via telematica;
• specializzazione dei giudici in sintonia con i principi del “Disegno di Legge Delega Rordorf[36]” (leggansi audizioni parlamentari).

Dall’altra parte, alle volte parallelamente a quanto sopra, ai Prenditoriinteressano:

• l’introduzione dell’istituto giuridico del “pegno non possessorio” che per essere reso applicabile nei termini di tutela ha richiesto l’introduzione e disciplina dei: a) procedimenti di opposizione; b) procedimenti di opposizione alla riscossione; c) procedimenti per l’eventuale concorso della procedura di escussione con altra procedura esecutiva;
• l’introduzione e accettazione del patto marciano che garantirebbe un’imparzialità delle stime del bene in garanzia[37] e una trasparenza informativa dall’inizio fino alla fine della procedura.

Tornando a quanto riportato nel documento in analisi (“Stocktake of national supervisory practices and legal frameworks related to NPLs”) si rende noto che lo stesso MVU cita come le principali sfide del settore di NPLs workout in Italia includano:

• Tempi di recupero da parte delle Banche troppo lunghi e procedure concorsuali ottimizzabili;
• Un mercato secondario sugli NPLs limitato e una scarsa presenza di NPLs servicer a servizio delle Banche;
• Incompletezza delle specifiche misure ad appannaggio delle prassi di Vigilanza (fonte di controlli a distanza e in loco per Banca d’Italia). Nel dettaglio si richiede: i) maggiore granularità dei dati relativi ai crediti in sofferenze e in generale sulle garanzie, ciò nell’ambito delle segnalazioni statistiche di vigilanza in Centrale dei rischi (CR), con beneficio senz’altro sulla trasparenza e disponibilità dei dati per gli operatori del mercato secondario degli NPLs; ii) affinamento della metodologia per la valutazione del processo di gestione del rischio di credito (controlli in loco – ispezioni) che verte su diversi aspetti tra i quali: i) l’esame dei portafogli performing per verificare la presenza di eventuali errori di classificazione; ii) una valutazione degli aspetti organizzativi in materia di governo del rischio, gestione e controllo interno a copertura di tutte le fasi del processo del credito, anche quella di NPLs workout; iii) analisi di dettaglio sulle sofferenze e sulle garanzie in combinato con i controlli a distanza di cui sopra.

Si segnala la consultazione in corso avviata da Banca d’Italia in tema di “valutazione delle garanzie immobiliari”. In linea di complementarietà Il MVU auspica che Banca d’Italia valuti l’opportunità nei tempi e modi consoni di emettere una Linea Guida per il più generale step di misurazione e conseguente rettifica sugli NPLs (oltre a quanto statuito dagli IAS/IFRS) in fase di impairment. A tal riguardo il MVU richiede la piena armonizzazione della classificazione NPEs attraverso l’inquadramento prudenziale e contabile.

Ritornando alla trattazione delle “debolezze” si richiama l’attenzione su:

• l’incompletezza del sistema segnaletico di Vigilanza che, sebbene si posizioni oltre il livello “standard” degli Implementing technical standard dell’EBA, è caratterizzato dalle segnalazioni in Centrale dei Rischi (anche “CR”, rif. Circolare Banca d’Italia n. 139 dell’11 febbraio 1991 e ss. mm.) e dalle segnalazioni su base consolidata (rir. Circolare Banca d’Italia del 7 agosto 1990 e ss. mm.). La CR non ha include tra i suoi elementi informativi le forbearance. Le stesse erano presenti prima dell’implementazione delle categorie EBA con i ristrutturati (ad oggi le forbearance) che proprio per effetto delle norme EBA sono stati uniti agli “inadempienza probabili”). La stessa CR non comprende, altresì, elementi informativi diretti alle rettifiche (semestralmente nell’ambito di altre se.vi. per importi superiori a 500 .000 euro). Appare doveroso indicare la nuova rilevazione statistica sulle esposizioni a sofferenza (rif. Comunicazione Banca d’Italia del 29 marzo 2016 e successivamente aggiornata) che è avviata nell’ambito del disegno dell’archivio centrale europeo sul credito bancario (AnaCredit) da fine settembre 2016. Tale Segnalazione assume un’importanza cruciale per la scarsa disponibilità (accentuata per le esposizioni gestite dagli uffici legali ) di dati di dettaglio sulle esposizioni deteriorate, in particolare su quelle in sofferenza, sulle garanzie che le assistono e sullo stato delle procedure di recupero in corso. È importante segnalare che nelle more degli interventi ispettivi Banca d’Italia potrebbe sanzionare anche a fronte di errori nelle segnalazioni.
• le metodologie e le attività ispettive condotte da Banca d’Italia sia nell’ambito dell’attività di supervisione “off-site” (es. circolari ad-hoc o lettere di richiesta informazioni di dettaglio) che per le ispezioni mirate. Nel primo caso un’analisi della gestione del credito è condotta utilizzando specifici controlli, come key risk indictors, tools appositi, analisi di benchmarking, meeting tematici con analisi di dettaglio campioni statistici, spesso concludendo con l’invio di lettere di anticipazione degli interventi. Diversamente le ispezioni mirate (in loco) vertono a un’analisi della classificazione delle esposizioni (ed il monitoraggio) e le misure di rettifica adottate sulla base di review di credit files. In corso di verifica ispettiva sono analizzate e riviste le credit polices e le prassi e per finire gli esiti sono comunicati tramite lettera alla Banca che deve avviare le remediation e in particolare effettuare i dovuti interventi all’interno del sistema contabile. Anche la NPLs governance (come trattata nel documento) è analizzata dagli Ispettori Capi per le grandi banche e dai team della succursale di Banca d’Italia per le banche piccole. Appare provocatoria la votazione fornita sul tema all’Italia, forse a evidenziare come i recenti scandali bancari fossero stati oggetto di ispezione di recente (Veneto Banca, Popolare di Vicenza, le 4 Banche salvate dal MEF a dicembre 2015).
• la transazione del sistema fiscale con annotazione del Decreto n. 83/2015 che si auspica elimini il disincentivo per NPLs disposal a fronte del trattamento fiscale delle perdite. Lasciamo agli esperti in materia trattare una tematica che sebbene di estremo interesse anche per il settore bancario non può essere affrontata con sintesi in questo documento.
• i pubblici registri tra cui il famigerato registro del catasto. Lo stesso come noto è gestito a livello locale e un’aggregazione a livello nazionale è possibile con il rischio però che taluni documenti non digitalizzati non siano incorporati nel nuovo registro;
• le stringenti normative in materia di tutela di Sicurezza e riservatezza dei dati personali e di Tutela del consumatore non prestano un’agevole e contestuale accesso (dominio pubblico) dei dati relativi ai pubblici registri – come sopra – a tutti gli attori coinvolti nel processo di gestione degli NPLs.
• lo sviluppo del settore dei Confidi che rispetto alle forme giuridiche comparabili degli altri paesi dimostra margini di miglioramento per i destinatari eleggibili all’utilizzo di tale strumento.

Conclusioni: auspici del settore degli NPLs in Italia vs il resto di Europa

La Banca d’Italia ha più volte sottolineato la rilevanza del problema[38] (peso degli NPLs) e la necessità di inquadrarlo doverosamente entro corrette dimensioni. Il ridimensionamento è sicuramente suffragato da:

• bassa profittabilità per le banche a causa del livello dei tassi di interesse e della fiducia dei Clienti da riconquistare che ha un impatto negativo anche sul piano delle commissioni;
• modello di business tradizionale caratterizzato da elevati costi operativi e molteplici tensioni verso una trasformazione;
• necessità di “livellare le regole del campo di gioco” – rispetto ad altri paesi europei – dal punto di vista dell’efficacia delle norme penali, civili, fiscali e fallimentari.

Non si deve dimenticare che la parte buona dell’economia reale (componente virtuosa del sistema) ha difficoltà ad avere accesso al credito bancario e sconta la scarsa presenza di misure alternative (diversificazione del mercato dei capitali) che in Italia non hanno raggiunto la maturità ideale forse per mancanza di cultura finanziaria, ma verosimilmente per la consapevolezza, errata, che le Banche come “Istituti di credito” possano avere un declino nel ruolo dell’intermediazione del credito.

Sono attesi “veri” sviluppi su quanto dichiarato da J. Trichet all’ultima audizione pubblica in occasione della presentazione dell’agenda CE per l’anno 2016: fornire, attraverso l’unione del mercato dei capitali, un’opportunità per tutti gli stakeholders del mercato[39]

Dati gli ultimi interventi di Atlante 1, Atlante 2 e le recenti modifiche legislative (trattate in sintesi nel documento) di cui è troppo prematuro esprimere un giudizio di efficacia, appare auspicabile una maggiore spinta per la soluzione dei NPLs e una nuova e rinnovata spinta vitale del settore Bancario che rimane pur sempre linfa di ogni sistema economico avanzato.

Entrando nei dettagli legislativi, considerata la rilevanza delle garanzie immobiliari sugli impieghi bancari (soprattutto consumatori), saranno necessari sviluppi in ordine a:

• sfoltimento della “cause di privilegio”
• adozione di un registro che permetta di conoscere tutti i gravami sul singolo bene;
• estensione dell’ipoteca per i crediti futuri (cfr. D. L. 59/2016);
• beneficio dall’applicazione del D. Lgs 72/2016 con la limitazione del principio di responsabilità patrimoniale perpetua[40].

Altri fattori di rilievo sono gli stock di impieghi in stato di NPLs (58% dei 273.000 su 340.000 euro) associati alle Piccole e medie imprese per le quali si auspica lo sviluppo del mercato dei minibond e delle cartolarizzazioni.

Di primaria importanza, all’interno del sistema organizzativo di una Banca, appare il ruolo da attribuire alla funzione Compliance, anche nella gestione del fenomeno congiunturale. Il MVU, infatti, ha dichiarato di volerne rivedere il ruolo nel 2016-2017.

Infine, sebbene la Guida sia rivolta principalmente alle Banche sistemiche o alle Banche con alti livelli di NPLS, pare auspicabile che tutti gli istituti effettuino un esercizio di gap analysis che servirà per cogliere con maggior consapevolezza gli aspetti chiave della regolamentazione futura di Banca d’Italia.