1. Premessa
In data 17 luglio 2018 il Comitato per la Corporate Governance di Borsa Italiana ha integrato il Codice di Autodisciplina delle società quotate italiane predisposto dal Comitato per la Corporate Governance di Borsa Italiana (il «Codice di Autodisciplina») introducendovi raccomandazioni in merito alla «diversità, anche di genere […]ora oggetto di espresse raccomandazioni secondo la consueta formula del comply or explain»[1] (cfr. contenuti correlati).
Il suddetto intervento ha seguito di un solo giorno la pubblicazione del nuovo «UK Corporate Governance Code» (lo «UK Code») nel cui ambito è stata data ampia rilevanza alla implementazione della board diversity[2].
2. Le nuove raccomandazioni contenute nel Codice di Autodisciplina
Con l’inserimento di apposite raccomandazioni in materia di board diversity all’interno del Codice di Autodisciplina si è inteso «salvaguardare gli effetti positivi della Legge “Golfo-Mosca” (n. 120/2011) sull’equilibrio di genere nella composizione degli organi sociali delle società quotate anche successivamente al venir meno della sua efficacia a partire dal 2020»[3].
Ciò in quanto le previsioni legislative volte ad assicurare un equilibrio fra i generi all’interno degli organi sociali delle società quotate (nonché di quelle pubbliche) – introdotte con la l. n. 120 del 12 luglio 2011[4] – hanno esaurito la propria efficacia con il completamento del terzo rinnovo dei suddetti organi a decorrere dal 28 luglio 2012[5].
Pertanto, muovendo dalla constatazione che «la Legge n. 120 del 2011 […] ha contribuito a sensibilizzare gli emittenti ed i relativi azionisti riguardo alla “gender diversity” come valore da promuovere e tutelare per assicurare un più efficace funzionamento degli organi medesimi»[6], le nuove raccomandazioni del Codice di Autodisciplina invitano gli emittenti «ad adottare i criteri di diversità di genere […] per la composizione, rispettivamente, del consiglio di amministrazione e del collegio sindacale dall’inizio del primo mandato di tali organi successivo alla cessazione degli effetti della Legge 12 luglio 2011, n. 120»[7].
Con l’occasione dell’inserimento di nuove previsioni in materia di gender diversity, l’ultima edizione del Codice di Autodisciplina ha esteso il concetto di «diversità soggettiva» in capo agli esponenti aziendali, concentrandosi anche su ulteriori aspetti fra cui «le competenze manageriali e professionali, anche di carattere internazionale, la presenza di diverse fasce di età e di anzianità di carica»; nell’assunto che «[u]n’adeguata composizione del consiglio di amministrazione costituisce un presupposto fondamentale per una efficace gestione dell’impresa»[8].
Le previsioni sopra richiamate ricalcano in larga misura i princìpi di governance previsti a livello settoriale per le banche, in cui, come è noto, il regolatore predica una composizione quali-quantitativa ottimale del board anche attraverso un adeguato bilanciamento di competenze e professionalità al suo interno[9].
Allo scopo di implementare gli obiettivi oggetto di raccomandazione, il Codice di Autodisciplina suggerisce all’emittente di avvalersi degli strumenti ritenuti più adatti per perseguire la diversità di cui trattasi, tenendo anche conto degli assetti proprietari. Tra le possibili misure attuative sono espressamente menzionate l’adozione di apposite clausole statutarie e/o di politiche di diversità, la trasmissione di orientamenti sulla composizione del board a tutti gli azionisti, ovvero la previsione della possibilità per il consiglio di amministrazione uscente di presentare una propria lista di candidati per il rinnovo dello stesso (fermo restando che è raccomandato all’emittente di richiedere a chiunque presenti una lista di fornire un’adeguata informativa che attesti la compliance della medesima con i requisiti di diversità fissati dalla società).
Oltre a quanto precede, il Codice Preda raccomanda agli emittenti di adottare «misure per promuovere la parità di trattamento e di opportunità tra i generi all’interno dell’intera organizzazione aziendale, monitorandone la concreta attuazione»[10].
3. Cenni in materia di board diversity nella nuova versione dello UK Code
Come anticipato in premessa, la nuova versione dello UK Code attribuisce rilievo centrale al tema della diversità nella composizione degli organi sociali[11], posto che «[t]he boardroom should be a place for robust debate where challenge, support, diversity of thought and teamwork are essential features. Diversity of skills, background and personal strengths is an important driver of a board’s effectiveness, creating different perspectives among directors, and breaking down a tendency towards group think»[12].
Più nel dettaglio, la sezione n. 3 dello UK Code raccomanda che le nomine (e la predisposizione dei piani di successione) dei componenti del consiglio di amministrazione e del senior management[13] dell’emittente siano effettuate in modo da garantire «diversity of gender, social and ethnic backgrounds, cognitive and personal strengths», fermo restando che la scelta dei candidati da nominare deve primariamente essere basata sul merito e su criteri oggettivi[14].
A tal fine, il codice di autodisciplina inglese suggerisce che gli emittenti conferiscano a un apposito comitato per le nomine («nomination committe») – composto in maggioranza da amministratori indipendenti – l’incarico di condurre («lead») il processo di nomina dei componenti degli organi sociali e del senior management[15], pur senza escludere (ma anzi raccomandando) che anche i soci partecipino alla individuazione dei profili di diversità ritenuti più idonei alla luce delle peculiarità del business dell’emittente[16].
4. Sintetiche considerazioni conclusive
Le novità di autoregolamentazione qui in commento confermano la sensazione che la forza propulsiva del Codice di Autodisciplina abbia col tempo attenuato la propria originaria funzione di sperimentazione e ammodernamento delle migliori prassi di governo societario riscontrabili a livello internazionale.
Deve far riflettere, infatti, la circostanza che regole di organizzazione imprenditoriale di primaria importanza – quali quelle sulla diversity intesa in senso lato (genere, professionalità, età, provenienza, ecc.) – siano state originariamente introdotte da precetti legislativi di rango primario (ad es. la legge «Golfo-Mosca» citata in premessa) o secondario (ad es. la citata Circolare n. 285/2013 di Banca d’Italia) e che, dunque, l’autodisciplina si limiti a raccomandarne l’implementazione, peraltro in ritardo rispetto alla loro iniziale emanazione.
La rilevante produzione normativa che è dipesa dalle crisi finanziarie di inizio millennio ha determinato una precoce obsolescenza dei precetti contenuti nel Codice Preda, che – seppur in qualche modo avveniristici nel contesto disciplinare del 1999 – sono oramai in larghissima parte confluiti in normative direttamente applicabili o comunque superati per via dell’evoluzione dei mercati di capitali.
[1] In questi termini si esprime il comunicato stampa di accompagnamento diffuso da Borsa Italiana in data 17 luglio 2018 e disponibile all’indirizzo www.borsaitaliana.it.
[2] Come si evince, tra l’altro, dal tenore del comunicato stampa di accompagnamento, disponibile sul sito internet del Financial Reporting Council, all’indirizzo www.frc.org.uk.
[3] Cfr. la nota 1 che precede.
[4] Per quanto concerne le società quotate, la l. n. 120/2011 ha integrato il d.lgs. n. 58 del 24 febbraio 1998 («TUF») prevedendo che, negli organi amministrativi e di controllo, il riparto dei rispettivi componenti sia effettuato, per il secondo e il terzo rinnovo, in maniera tale che il genere meno rappresentato sia pari ad almeno un terzo dei membri eletti, e pari ad almeno un quinto degli stessi limitatamente al primo rinnovo (cfr. artt. 147-ter e 148 TUF).
[5] Cfr. l’art. 2 della l.n. 120/2011.
[6] In questi termini il commento all’art. 2 del Codice di Autodisciplina.
[7] Cfr. il paragrafo n. IX della sezione «Principi guida e regime transitorio» del Codice di Autodisciplina.
[8] Cfr. il commento all’art. 2 del Codice di Autodisciplina.
[9] Cfr. la Circolare n. 285/2013 di Banca d’Italia (in particolare la Sezione IV, Capitolo 1, Titolo IV, Parte Prima della Circolare n. 285/2013) nonché, in dottrina, Sacco Ginevri, Verso lo “staggered board” nelle banche e nelle società quotate italiane, in Riv. dir. soc., 2016, p. 585 ss.
[10] Cfr. il commento all’art. 2 del Codice di Autodisciplina.
[11] Si legge nel documento sugli esiti della consultazione che ha portato alla revisione del nuovo UK Code (c.d. «Feedback Statement – Consulting on a revised UK Corporate Governance Code») che «[t]he new Code broadens the definition of governance and emphasises the importance of: […] high-quality board composition and a focus on diversity».
[12] In questi termini cfr. le «Guidance on Board Effectiveness», punto 16, p. 4.
[13] Lo UK Code ha cura di precisare che «[t]he definition of ‘senior management’ for this purpose should be the executive committee or the first layer of management below board level, including the company secretary».
[14] In questi termini si v. il principio J., che è stato modificato per accogliere le istanze di coloro che in sede di consultazione hanno evidenziato come «directors should be appointed on merit regardless of other characteristics» e che «diversity should not override a merit-based assessment»; cfr. il documento sugli esiti della consultazione, punto 2.57.
[15] Cfr. la previsione n. 17 dello UK Code.
[16] Si v. in proposito il punto n. 88 delle Guidance on Board Effectiveness, ove è affermato che «Diversity in the boardroom can have a positive effect on the quality of decision-making by reducing the risk of group think. With input from shareholders, boards need to decide which aspects of diversity are important in the context of the business and its needs».
