La gestione delle non-performing e forborne exposures nelle nuove Linee Guida EBA in consultazione

Applicabilità e finalità delle Guidelines

L’Autorità Bancaria Europea (EBA), facendo anche seguito alle considerazioni svolte dal Consiglio Europeo[1] in un Action Plan del luglio 2017, ha predisposto e presentato per la Consultazione il documento “Draft Guidelines on management of non-performing and forborne exposures”[2] con la primaria finalità di ridurre l’impatto degli NPE[3] sui bilanci bancari attraverso una supervisory guidance in grado di assicurare che le istituzioni creditizie efficacemente gestiscano sia le esposizioni NPE sia quelle Forborne.

Preliminarmente, ferma la definizione presente nel titolo del Draft, il documento tratta sia delle NPE che delle NPL richiamandone la rispettiva definizione come contenuta nell’Allegato V al Regolamento 680/2014[4].

Nel precisare come le Guidelines descrivano gli elementi chiave in materia di governance ed operatività dello NPE workout framework, avuto riguardo a rilevanti aspetti in materia di processi di indirizzo e decisionali, modelli operativi per gli NPE, struttura dei controlli interni e monitoraggio degli NPE così come dei processi di early warning, viene richiesto alle Banche con elevati livelli di NPE di dotarsi di ulteriori strumenti e processi gestionali e di governocosì come di modelli e relative disposizioni operative.

Già nell’Executive Summary l’Autorità chiarisce la propria posizione relativamente a due elementi che hanno costituito, in precedenti stress test bancari, un fattore valutativo non secondario. In primis le Forbearance Measures[5] che dovrebbero essere concesse solo ove finalizzate – qui da intendersi non solo ipoteticamente o con portata meramente dilatoria – a ricostituire / assicurare la sostenibilità di un rimborso da parte del debitore e, in tal senso, nell’interesse di quest’ultimo. Quanto precede facendone discendere, quale inscindibile conseguenza, la necessità del ricorrere di un rispettivo efficiente ed effettivo monitoraggio. Secondo aspetto, tale solo per trattazione, è la valutazione del future cash-flows quale risultato di quello che viene indicato active work-out of the exposure[6] in uno con (e/o) il realizzo del relativo collateral (garanzia, diretta od indiretta, immobiliare o mobiliare che sia). Viene sottolineato come, per un ente creditizio, la gestione di NPE assistite da collaterali, sia movable che immovable[7] non possa prescindere dal ricorrere nel continuum di adeguate governance, procedure – che prevedano sia la metodologia da applicarsi che la tempistica / frequenza di svolgimento delle varie attività -, nonché controlli valutativi dei collaterali stessi[8].

Il contenuto di talune previsioni, come verrà esposto nel prosieguo, appaiono comunque utilizzabili anche dalle società di cartolarizzazione pur non essendo, queste ultime, dirette destinatarie delle Guidelines (domesticamente non soggette alla Vigilanza della banca d’Italia, in quanto non più soggetti ex art. 106 T.U.B.), quale metodologia di migliore governo e gestione dei crediti acquistati[9].

NPE Strategy, Governance and Operations

Viene richiesto alle Istituzioni creditizie di prevedere ed attuare una strategia per gli NPE[10] finalizzata a definire una tempistica per la loro riduzione, secondo un realistico ma comunque sufficientemente ambizioso orizzonte temporale (definito nel Documento NPE reduction targets). Più precisamente si chiarisce come la strategia dovrebbe indicare, dettagliando, l’approccio e gli obiettivi dell’istituzione quanto alle modalità e termini di gestione, effettive[11], per la massimizzazione dei recuperi e la definitiva riduzione dello stock di NPE, in termini chiari, attendibili e concretamente realizzabili[12] distinti per ciascun portafoglio costituente detto stock.

Come osservato in precedenti interventi, anche regolamentari, dell’EBA particolare attenzione è posta alla clientela retail[13], indicandosi come con riferimento al relativo portafoglio, sia nello sviluppo che nell’applicazione della strategia dovrebbero essere contemplate previsioni finalizzare alla protezione dei consumatori[14], così come l’adozione di policy con lo scopo di assicurare ai clienti (borrowers) un fair treatment.

Vengono indicate quattro fasi[15] che dovrebbero, secondo l’Autorità, costituire gli elementi fondamentali – senza apparendo, con ciò, escluderne ulteriori in loro aggiunta – dello sviluppo ed applicazione della strategia NPE:

1. esecuzione di un comprehensive self-assessment[16] – su base annuale – sia del contesto nel quale si opera che delle condizioni esterne all’istituzione stessa. Gli elementi sui quali deve essere svolto sono: la capacità interna al soggetto di gestire con efficacia gli NPEs e ridurli[17], le condizioni esterne[18] ed il contesto operativo, le implicazioni della strategia sul capitale;
2. sviluppo della strategia NPE distinguendo nei vari orizzonti temporali breve, medio e lungo termine. Viene indicato come essa debba comprendere, quantomeno, un obiettivo quantitativo definito temporalmente di NPE nonché di foreclosed assets[19] adeguatamente sostenuto da un correlato piano operativo – non solo limitato, quindi, al perfezionamento del trasferimento, ma a definire, variandoli all’occorrenza ovvero in ragione delle mutate politiche aziendali così come di mercato, anche ad una proattiva gestione successiva -. Lo sviluppo – legittimamente da intendersi nel continuum – della strategia NPE[20] dovrebbe considerare inoltre sia un self-assessment che l’analisi di opzioni strategiche per la sua eventuale implementazione. Vengo fornite in merito alle implicazioni che la strategia NPE può determinare sul capitale, le opzioni per l’applicazione della Strategia, Obiettivi[21] e Piano Operativo.
3. applicazione del Piano Operativo, precisando come debba fondarsi su adeguate policy e procedure, così come chiare responsabilità ed adeguate strutture di governance, incluse adeguate procedure di escalation nonché una varia gamma di misure per variare la gestione, con la finalità di rendere il quadro predisposto di NPE workout quale un elemento chiave della cultura aziendale[22].
   Ad ulteriore conferma del ruolo che il management body riveste anche nella materia in parola, viene previsto che ogni deviazione (deroga / scostamento) rispetto al Piano tempo per tempo in vigore, deve essere portato a sua conoscenza, mediante apposito report[23], così come della competente autorità. Nell’ambito aziendale la struttura competente proporrà le attività da porsi in essere per rimediare alla situazione determinatasi ovvero fare fronte a quella “successivamente” prospettatasi mentre, nei confronti dell’Autorità, dovranno essere forniti chiarimenti e precisazioni quanto alle attività, nei termini deliberati dal management body – poste in essere ovvero che si intende porre in essere[24] -;
4. includere integralmente la Strategia NPE nei processi gestionali dell’istituzione creditizia, compresa l’esecuzione di cadenziate revisioni – da intendersi comunque integrate da specifiche ad hoc al ricorrere di fattori / eventi / accadimenti che ne rendano necessario, od anche solo opportuno, l’esecuzione – in uno con un monitoraggio “indipendente”.

La relativa Sezione 4.5 “Embedding the NPE Strategy” prevede in particolare:

• atteso come essa coinvolga, e dipenda da, varie e diverse aree nell’ambito aziendale, la dianzi citata sua integrale inclusione debba spiegarsi ad ogni livello organizzativo sia strategico che operativo;
• le istituzioni creditizie sono chiamate ad enfatizzare, nei confronti di tutto il proprio Staff, gli elementi chiave della Strategia NPE, in termini di coerenza, ed in linea, con l’approccio assunto nella complessiva strategia aziendale, avuto particolare riferimento al Rischio Strategico[25].§
  In tale contesto devono essere ben definiti ruoli, responsabilità, competenze e linee di formale riporto (da intendersi sia sostanziale che formale) quanto all’applicazione della Strategia NPE così come del Piano Operativo;
• rinviando, quanto alle esposizioni riconducibili a Clientela Retail, alle disposizioni contenute nelle relative Guidelines emanate dall’EBA, si prevede come debbano essere definiti traguardi ed incentivi chiari ed individuali / “per team”, in linea con gli obiettivi previsti nella Strategia NPE e nel Piano Operativo.
  Le stesse politiche di remunerazione, gli obiettivi di crescita professionale, e la struttura di monitoraggio della performance devono assicurare il coinvolgimento dell’intero Staff così come del management nella riduzione degli NPE[26]. In linea con quanto precede anche le politiche di remunerazione del personale appartenente alle unità di Origination e Business, devono tenere conto dei feedback prodotti dall’attività di workout nonché della qualità delle esposizioni dell’ente nella finalità di disincentivare l’assunzione di rischi eccessivi – atteso come gli effetti possono prodursi nel tempo, l’effettiva applicazione risulta non particolarmente agevole, soprattutto avuto riguardo all’eventuale “restituzione” di somme nel frattempo erogate, nonché la definizione del periodo di riferimento, il riconoscimento ai componenti di un Team che nel tempo ha visto variare i propri componenti, etc. -;
• nell’ambito dell’inclusione della Strategia NPE nella struttura dei rischi aziendale, particolare richiamo viene spiegato si seguenti elementi: a) ICAAP: cui deve essere totalmente allineata ed in esso integrata; b) RAF: disponendo come tra loro deve ricorrere e mantenersi una stretta interconnessione in termini tali, non da ultimo, da assicurare che le sue metriche ed i limiti approvati dal management body siano allineate sia con gli elementi essenziali / di base (core) che con gli obiettivi della Strategia NPE; c) Recovery plan: qualora esso contenga anche elementi (il Documento indica indicator levels and actions) della Strategia NPE viene richiesto di assicurare un adeguato allineamento;
• i soggetti vigilati sono chiamati[27]ad assicurare un elevato livello di monitoraggio e controllo da parte delle funzioni di gestione del rischio avuto riguardo alla formulazione[28] ed applicazione della Strategia NPE e del Piano Operativo.

Operating Model

Il Documento si sofferma sui seguenti elementi: NPE workout units (“WU”), Alignment with NPE life cycle, Grouping exposures, Human resources, Technical resources.

Con riferimento al primo, particolare attenzione viene posta al conflitto di interessi nella gestione degli NPE, che andrebbero eliminate, il relativo Modello Operativo dovrebbe prevedere e fondarsi, su specifiche strutture dedicate alla relativa gestione distinte da quella competente per la concessione[29], in un contesto di fisiologia dei rapporti, del credito[30]. Per fare ciò deve essere prevista ed applicata una chiara e puntuale segregazione e differenziazione dei compiti, anche in termini di collocazione fisica e scambio di informazioni[31], includendosi sia le attività che comportino una relazione con la rispettiva clientela (si pensi, come il Documento stesso espressamente richiama, la negoziazione per eventuali misure di forbearance), sia in particolare il processo decisionale che ne deriva[32] indicando alle istituzioni di considerare la costituzione di uno specifico organo (“e.g. NPE committee”) decisionale competente per l’attività di workout degli NPE. Nell’ipotesi in cui manager ed esperti, riconducibili al processo decisionale della concessione di credito, il framework istituzionale in uno con l’attività svolta dalla funzione di Internal Audit devono assicurare che ogni potenziale conflitto di interessi sia adeguatamente mitigato. La necessità di mantenere un rapporto tra le due strutture è sottolineata dalla previsione in forza della quale è richiesto siano definiti termini e modalità, nell’applicazione pratica mediante un’adeguata definizione di rispettivi funzionigrammi, in grado di assicurare un regolare feedback – che apparirebbe “a due vie” essendo le informazioni e le rispettive esperienze vicendevolmente utili nella gestione dei vari momenti del complessivo life cycle del rapporto Cliente / Banca -.

In particolare viene indicato:

1. nella definizione di una adeguata struttura di NPE WU – tenendosi conto anche delle sue varie articolazioni – devono considerarsi le peculiarità del portafoglio NPE del soggetto interessato in uno con la tipologia delle rispettive esposizioni (retail, SME, corporate) nonché dei vari tipi di collateral (garanzie nelle varie forme assunte o che, in base alla regolamentazione interna, possono assistere le varie esposizioni[33];
2. viene richiesta la predisposizione di processi automatizzati per la gestione (da intendersi quale ausilio, fermo l’intervento ad hoc all’occorrenza) di Portafoglio retail omogeneo[34] necessitandosi, viceversa, un’operatività più “relazionale” nel caso di quello Corporate – solitamente più complesso ed articolato -[35];
3. avuto riferimento alle impese individuali ed alle micro-SME indica opportuno ricorrere ad una gestione combinata tra il sistema gestionale automatizzato e quello relazionale.

Con riferimento allo NPE Life Cycle[36] giova rammentare, in premessa all’analisi di quanto contenuto nel Documento, come detto ciclo costituisca parte del più complessivo periodo di durata del rapporto Cliente – Banca e viene distinto, a sua volta, dalle Guideline in varie fasi. A tale proposito viene indicato come, proprio in ragione ed a valere, coerentemente, con ciascuna di esse l’attività delle varie Unità Workout in uno ai rapporti con i rispettivi singoli clienti devono essere adeguatamente personalizzate[37] – giungendosi ad un livello one-to-one per le posizioni più delicate e/o complesse -, assicurando adeguata attenzione e sufficiente personale[38].

Vengono distinte tre fasi del NPE life cycle che le istituzioni creditizie dovrebbero pendere in considerazione:

1. Early arrears (up to 90 days past due). Viene richiamata l’attenzione sulla riconducibilità sia di posizioni che presentano tale caratteristica così come quelle “ristrutturate/nde” nella classificazione Unlikely-to-pay (Inadempienze Probabili[39]) e, di conseguenza, gestite da due distinte NPE Workout Unit in ragione della complessità che le contraddistingue.
   In questa fase assume rilievo un tempestivo contatto con il Cliente finalizzato, da un lato, ad avviare un recupero e, dall’altro, assumere tutte quelle informazioni[40] per l’esecuzione di un puntuale assessment sullo stato economico – finanziario – complessivo del Cliente (il Documento indica, a tale fine, la posizione finanziario, lo stato della documentazione relativa ai finanziamenti in essere, la posizione e “condizioni” delle garanzie che assistono l’esposizione, il suo livello di collaborazione[41]). Le garanzie, in uno con la natura dell’esposizione, vengono ad assumere, in questa fase che potremmo anche definire iniziale, la base per la determinazione della più appropriata opzione di forbearance a breve termine la cui finalità, chiarisce l’Autorità, è la stabilizzazione della posizione finanziaria del Cliente nell’ottica di identificare, di seguito, la più adeguata strategia di workout[42].
   In particolare, avuto riferimento ai consumatori, viene indicato di ricercare soluzioni per migliorare la propria posizione tenendo in considerazione i diritti e gli interessi del cliente (anche in questo caso il Documento propone esempi quali la sottoscrizione di nuovi / ulteriori[43] documenti a regolamentazione del finanziamento, adeguamento delle garanzie esistenti[44], ridurre la dispersione delle disponibilità economiche, acquisire ulteriori garanzie ove disponibili[45]);
2. Late arrears / forbearance. Con riferimento a questa fase dovrebbero essere adottati, ed al suo ricorrere provvedere con la relativa formalizzazione contrattuale, accordi / soluzioni di forbearance a condizione, indica espressamente il Documento per la sua concreta applicazione caso per caso, che l’assessment (supra) eseguito indichi la sostenibilità ed adeguatezza dell’opzione di ristrutturazione identificata in linea con quanto previsto sia dall’art. 28 della Direttiva 2014/17/EC[46] che delle ulteriori applicabili norme a presidio dei consumatori.
   Nel richiamare quanto previsto, in materia, dal Regolamento 680/2014 viene raccomandato di monitorare, per almeno un anno l’accordo raggiunto con il debitore, atteso il relativo aggravamento del rischio, prima di terminare l’assegnazione gestionale alla competente struttura di Work-out e, comunque, a condizione che non si siano manifestati ulteriori trigger.
3. Liquidation / debt recovery / legal cases / foreclosure. Qualora nessuna soluzione di forbearance sia stata identificata ed attuata tenuto conto, ribadisce espressamente il Documento, in ragione della situazione finanziaria del Cliente o del livello di collaborazione da questi prestato, viene richiesto alle istituzioni creditizie di eseguire un’analisi sui costi e benefici relativi a differenti ipotesi di definizione della posizione ivi comprese sia quelle giudiziali che extra giudiziali.
   Una volta scelta la soluzione ritenuta più appropriata deve procedersi senza indugio con la sua attuazione, sia che si ricorra a risorse interne che esterne; in quest’ultimo caso deve attuarsi un sistema di controllo interno per assicurarne la necessaria efficienza – quanto precede, considerando la normativa domestica, anche nell’ipotesi di necessitata combinazione in ragione della necessità di ricorrere a legali esterni per lo svolgimento di attività giudiziarie[47] – costituito, in primis, dalla struttura interna deputata a gestire le cosiddette Sofferenze[48].

Indicazioni sono fornite in materia di gestione dei foreclosed assets[49], includendosi in tale novero anche quegli ulteriori derivanti da NPE richiamandosi all’attenzione come il ripossesso, introdotto ormai anche nell’ordinamento domestico[50], trova eventuale applicazione una volta esperiti infruttuosamente altri tentativi di recupero del credito – compresa anche la vendita all’incanto, o d’intesa con il titolare del rispettivo diritto reale, a terzi del bene interessato -. Viene richiesto che sia adottata una policy le modalità attraverso le quali si provveda a recuperare il proprio credito a valere di tali beni, che contempli in particolare le fasi che portino al ripossesso, la valutazione dei relativi beni ed il realizzo delle varie tipologie di collaterali mediante gli opportuni strumenti a disposizione – che possono essere sia giudiziari che extragiudiziari[51] -.

Aspetto che nella regolamentazione dell’EBA, così come in quella di altre Autorità Europee, assume sempre maggior rilievo è quello delle risorse umane qui richiedendosi, tra le altre, alle istituzioni creditizie di verificare regolarmente l’adeguatezza di tali risorse, sia interne che esterne, provvedendo con tempestività a far fronte ad eventuali carenze (qui da intendersi non solo numeriche ma di competenza). Richiamando come l’attività di NPE workout possa richiedere anche significativi[52] incrementi di personale dovrebbe essere presa in considerazione la possibilità di stipulare contratti a tempo determinato, così come ricorrere all’outsourcing interno[53] / esterno ovvero a forme di joint venture. Nell’ipotesi di ricorso a terzi, atteso come la responsabilità resti in capo al soggetto esternalizzante, questi dovrà incaricare adeguato (esperto) personale per controllare e monitorare attentamente l’efficacia ed efficienza di svolgimento dell’attività esternalizzata[54]. Parimenti trovano espressa applicazione le previsioni emanate dall’ESMA e dall’EBA in materia di controlli interni, di verifica dei requisiti dei componenti del management body nonché dei soggetti responsabili di funzioni chiave.

Viene sottolineata la necessità a che le risorse incaricate per lo svolgimento delle attività chiave di NPE workout presentino e mantengano specifiche [elevate e qualificate] ed adeguate competenza ed esperienza – ciò interpretandosi come quanto al restante personale, comunque, la competenza deve essere assicurata anche attraverso una formazione continua che le stesse Guideline prevedano sia erogata con particolare focus in materia di protezione dei consumatori -[55].

Con riferimento all’appraisal system le istituzioni creditizie sono richieste di definirlo ed applicarlo personalizzandolo rispetto ai requisiti richiesti per le NPE WUs, ed in linea con le previsioni contenute nelle Guideline EBA GL/2015/22 on sound remuneration policies, GL/2016/06on remuneration policies and practices related to the sale and provision of retail banking products and services nonché l’art. 7 della Direttiva 2014/17/EU on credit agreements for consumers relating to residential immovable property. Il sistema di misurazione della performance del management body e del senior management dovrebbe considerare anche indicatori collegati ai target definiti nella Strategia NPL e nel relativo Piano Operativo come approvato dal singolo istituto creditizio applicando, anche in questo caso, il principio di proporzionalità al peso attribuito a detti indicatori rispetto alla rispettiva gravità[56] di NPE che si trova ad affrontare. L’Autorità, ed in tal senso sollecita i vigilati, ritiene come una corretta identificazione e gestione dei segnali di early warning potrebbe essere favorita da un’adeguata struttura di policy in materia di remunerazione ed incentivazione, finalizzata ad efficientare la riduzione dei pre-arrears nonché il flusso di NPE.

Forbearance[57]

Pur rilevando come la materia sia oggetto di ripetuti richiami e riferimenti (infra) nel corpo del Documento, viene dedicata un intero Capitolo (n. 6, accompagnato dall’Annex n. 5 Possible forbearance measures[58]) alla declinazione degli elementi chiave per la “governance and operations” delle esposizioni classificate forborne (FBE[59]).

Nella valutazione e definizione degli interventi[60], per tipologia, contenuto, orizzonte temporale ed adeguatezza riferibile al singolo cliente – sempre prestando particolare attenzione alla clientela Retail e Consumatori[61] -, viene distinto tra misure di breve e lungo termine, definendone il relativo arco (in linea generale non oltre i due anni) solo per le prime[62], indicandosi come dovrebbe valutarsi la possibilità di applicare un mix sia tra diverse forme di Forbearance Measures che di orizzonti temporali – da interpretarsi quale modalità di ricerca della soluzione più congeniale e realizzabile rispetto alla singola posizione, di volta in volta e nel durante della relativa gestione, considerata – e tenendo conto delle misure indicate nell’Annex 5[63].

Quanto alle misure da applicarsi per uno short-term vengono indicate: pagamento dei soli interessi, riduzione dell’ammontare delle rate originariamente previste dal piano di ammortamento, riconoscimento di un Grace Period / moratoria nei pagamenti (eventualmente applicabile sia alla quota capitale che interessi), pagamento degli arretrati comprensivi degli interessi in uno con il residuo capitale secondo un nuovo piano in termini sostenibili dal Cliente.

Con riferimento alle misure di long-term: i) diminuzione del tasso di interesse permanente / temporaneamente ad un livello sostenibile per il cliente, ii) proroga del termine di scadenza consentendo un aumento del numero delle rate originariamente previste rendendo più sostenibile il relativo impegno, iii) acquisizione di ulteriori garanzie a presidio dell’esposizione nonché della strutturazione atteso anche l’incremento del relativo rischio, iv) vendita di beni del debitore per estinguere od accontare l’esposizione[64], v) revisione delle scadenze di pagamento rispetto a quanto previsto dal contratto originario basato su condizioni ed elementi realistiche ed attuali (al momento) nonché una valutazione prospettica del cash flow prevedibile per il debitore[65], vi) variazione della divisa di erogazione del finanziamento[66], vii) variazione di previsioni contrattuali ed in particolare covenant a favore del debitore[67], viii) rifinanziamento / concessione di nuove facilitazioni creditizie[68], ix) operazione di consolidamento attraverso la conversione di più esposizioni in un’unica od in un numero limitato[69], x) parziale o totale rinuncia al credito da parte dell’istituzione creditizia[70] – in applicazione di specifiche politiche e processi per assicurare stringenti e precisi controlli -.

Premesso come le misure di forbearance debbano essere praticabili (viable) e sostenibili[71], con riferimento al singolo cliente, vengono fornite indicazioni sul relativo assessment che deve fondarsi sulle caratteristiche / condizione finanziarie rispetto alla misura di forbearance da concedergli ad un dato momento – anche quest’ultimo assume rilievo per le implicazioni, sia endogene che esogene rispetto al Cliente medesimo, che possono determinarsi. Tale assessment dovrebbe eseguirsi, puntualizza l’Autorità, a prescindere dalla fonte / causa contrattuale della specifica misura – ovvero combinazione di più misure – che possono ricondursi, quale elenco anche in questo caso espressamente indicato non esaustivo (among others) quelle contenute in un contratto, nascenti da un’apposita negoziazione bilaterale così come in uno schema / struttura previsto da apposita normativa ed applicabile, in via generale, a soggetti che si trovino in determinate condizioni[72].

Il Documento, inoltre, distinguendo (supra) tra misure di breve e lungo periodo, indica alcuni criteri per determinare il ricorrere o meno di detta praticabilità:

Una misura di forbearance a breve termine è praticabile quando:

1. l’istituzione creditizia sia in grado di dimostrare che il cliente è realisticamente in grado di affrontarla ed è prevedibile un rimorso integrale del credito, in base ad informazioni finanziarie adeguatamente documentate – l’Autorità introduce il criterio della ragionevolezza per la loro valutazione -;
2. una soluzione per gli arretrati in essere sia stata esaustivamente definita[73] e sia prevista una riduzione degli impegni a medio – lungo termine;
3. nell’ipotesi in cui, precedentemente, siano già state riconosciute analoghe misure, comprese quelle a lungo termine, viene richiesta l’applicazione di un controllo interno aggiuntivo al fine di assicurare che siano rispettati i criteri di viability nei termini definiti dalle Guidelines stesse. Tali controlli dovrebbero includere, quantomeno[74], che simili casi / ipotesi vengano sottoposti, ex ante, all’attenzione della funzione di controllo del rischio, considerandosi inoltre come debba essere richiesta, al competente senior body, un’espressa approvazione.

Una misura di forbearance a lungo termine è praticabile quando:

1. l’istituzione creditizia sia in grado di dimostrare, in base ad informazioni finanziarie adeguatamente documentate, che il cliente è realisticamente in grado di affrontarla – si osservi come, a differenza dell’ipotesi short term, non è richiesta la prevedibilità di integrale rimborso della relativa obbligazione -;
2. sono concesse anche misure di short-term e l’istituzione creditizia sia in grado di dimostrare (termini e modalità analoghi a quelli già dianzi richiamati) come il Cliente sia in grado di rimborsare l’obbligazione nell’importo originario, ovvero quello come modificato, integralmente quanto al capitale ed interessi dalla data di scadenza dell’accordo relativo alla temporanea facilitazione di short-term;
3. la misura non sia il risultato, complessivo, di più misure tra loro consecutive, concesse a valere della medesima esposizione.

Vengono richieste la definizione, sviluppo ed applicazione di una Forbearance policy che contempli e regolamenti quantomeno: a) il processo e le procedure di concessione delle misure di forbearance nonché le responsabilità (da intendersi sia sotto l’aspetto delle ripartizioni per strutture / funzioni / singolo personale – manager che i rispettivi obblighi informativi) e il framework decisionale (pur se non espressamente indicato, è da intendersi come dette attività e strutture debbano essere oggetto di adeguato e puntuale controllo da parte delle competenti funzioni aziendali); b) la descrizione delle forbearance measures che possono essere concesse (available[75]) comprese quelle eventualmente contenute nella contrattualistica; c) informazioni da assumersi per l’esecuzione dell’assessment quanto alla viability, rispetto al caso concreto, della specifica misura di forbearance individuata, d)predisposizione ed archiviazione dei documentazione delle misure concesse – da intendersi con riferimento sia alla singola posizione che ad un complesso informativo, su base aziendale, che ne assicuri una memoria strutturata da utilizzarsi anche per le previste rendicontazioni come elaborazioni statistiche -; e) adeguati processi e metriche atte a consentire il monitoraggio dell’efficienza ed efficacia delle misure di forbearance concesse. Proprio con riferimento a quest’ultimo, viene indicato come le relative aree di intervento siano: i) la qualità dell’attività di forbearance (sia per esposizioni performing che non-performing) nell’assicurare che non venga a costituire il mezzo per procrastinare l’accertamento dell’inesigibilità dell’esposizione, ii) la valutazione dell’efficienza del processo di concessione ed il monitoraggio della durata del processo decisionale nonché del volume delle concessioni con riferimento alla rispettiva fase di processo; iii) l’efficacia delle misure di forbearance concesse con il riferimento al loro grado di esito positivo, nonchè se le obbligazioni contrattuali come modificate sono state adempiute da parte del Cliente e se l’esposizione è transitata nella classificazione Performing[76]; iv) il monitoraggio degli indicatori relativi alle attività di forbearance, ricorrendo ad una dettagliata suddivisione che includa la tipologia e durata dei ritardi, il tipo di esposizione, la probabilità di recupero, la misura dell’esposizione od il controvalore complessivo delle esposizioni in capo al medesimo cliente o gruppo di clienti, od il numero di misure di forbearance concesse nel passato.

Viene richiesto, inoltre, di eseguire un regolare monitoraggio – da intendersi periodico secondo criteri di determinazione temporale legati alla tipologia e vastità delle concessioni, nonché in itinere al ricorrere di fatti ed accadimenti che lo rendano quantomeno opportuno – sia delle policy che delle varie opzioni adottate, su base collettiva delle performance avute dalle rispettive misure (come previste dalla policy), che includa anche l’esame delle potenziali cause e casi di re-default.

Avuto riferimento a quella che il Documento definisce Forbearance contracts and documentation, viene indicato come dovrebbe vedere adeguatamente definito il programma che il cliente presenta, dettagliando tutti i necessari risultati da raggiungere per provvedere al rimborso dell’esposizione nel rispetto dei termini contrattuali come definiti. A maggior chiarimento viene aggiunto come tali elementi [milestones / targets] devono essere credibili, prudenti in termini appropriati al singolo caso, che tengano conto di ogni potenziale deterioramento della condizione finanziaria del cliente stesso. La relativa performance, quale elemento di una gestione degli NPL / NPE, non può prescindere da un suo puntuale ed attento monitoraggio che comprenda tutti i vari obiettivi (ante), come specificatamente definiti nel contratto e nella relativa documentazione di corredo, da parte della Work-out Unit responsabile per la concessione della rispettiva misura, quantomeno per un periodo pari a quello previsto di probation period[77].

NPE recognition

Il relativo capitolo (7), in preambolo richiamante l’applicazione della definizione di NPE come contenuta nell’Annex V del Regolamento (EU) 680/2014, è distinto nei seguenti paragrafi: Past due criterion, Indications of unlikeliness to pay, Forbearance and performing status, Consistent application of definition of non-performing.

Quanto ai criteri pertinenti l’istituto del Past Due, viene indicato di fare riferimento, ed applicarne le previsioni ai fini dell’identificazione delle relative posizioni, alla Sezione 4 delle rispettive Guidelines EBA[78] assunte in applicazione del Regolamento Delegato della Commissione (EU) 2018/171[79] “on the materiality threshold for credit obligations past due”.

In materia di “unlikeliness to pay” viene indicato come le istituzioni creditizie debbano provvedere alla identificazione degli elementi indicatori della condizione che ne comporti la relativa classificazione ai sensi di quanto, a sua volta, previsto dal capitolo 5 delle Guidelines EBA[80] sull’applicazione della definizione di default, così come provvedere nel continuum (regularly) alla valutazione del merito creditizio e della capacità di rimborso del soggetto finanziato. Relativamente a tale ultimo aspetto, per le imprese la cadenza prevista su base almeno annuale avuto riferimento al momento in cui è disponibile la relativa situazione finanziaria a cadenze regolari tenendosi conto come, in particolare, la mancata fornitura delle informazioni potrebbe essere considerata un segnale negativo di tale merito creditizio. Per la clientela allocata nella watch-list, o cui sia stato attribuito un rating debole, il processo di revisione deve essere eseguito più frequentemente in ragione dei relativi portafoglio e situazione finanziaria. Attenzione è rivolta ai finanziamenti cosiddetti bullet relativamente ai quali viene richiesto di provvedere a regolari assessment nell’ipotesi in cui tale tipologia presenti un maggiore rischio rispetto a quelli per i quali sia previsto l’ammortamento, nonchè qualora si assuma che la regolarità nel rimborso della quota interessi non sia condizione sufficiente per ritenere che il versamento finale possa avvenire nei termini previsti.

Con riferimento alle Forbearance Measures (misure di Tolleranza) e la classificazione “performing” è precisato:

• nel richiamare come l’identificazione delle misure di forbearance deve presupporre l’identificazione di segnali di possibili difficoltà finanziarie fin dai suoi preliminari stadi, sottolinea la necessità di procedere con un assessment circa il possibile insorgere di difficoltà finanziarie e non al loro riscontrabile apparire[81];
  A tale proposito l’assessment andrebbe condotto, pur in assenza di difficoltà Finanziarie in capo al relativo cliente, nell’ipotesi di mutate condizioni di mercato in termini significative e tali da poter influire sulla sua capacità di rimborso del credito – il documento porta ad esempio un finanziamento bullet il cui rimborso sia strettamente connesso alla vendita di un bene immobile, così come per un finanziamento in divisa estera;
• si osservi come l’Autorità precisi che tale assessment debba focalizzarsi sulla sola condizione del soggetto finanziato, senza tenere in considerazione eventuali collaterali o garanzie costituite da terzi[82] e considerando quantomeno: a) eventuali past due superiori a 30 giorni, occorsi nei tre mesi precedenti eventuali modificazione o rifinanziamento, b) aumento delle probabilità di default (PD) secondo il sistema di rating creditizio interno dell’istituzione nel trimestre precedente ad eventuali modificazione o rifinanziamento ovvero c) appostazione in watch-list nel corso del medesimo periodo di riferimento;
• una esposizione non dovrebbe essere classificata forborne – cioè destinataria di misure di forbearance – qualora la relativa concessione riguardi un cliente che non versi in difficoltà finanziarie[83] – tale distinzione, che assume rilievo sostanziale e non meramente formale, dovrebbe trovare fondamento in un detailed financial assessment -.
  Fermo quanto sopra viene indicato come nuove condizioni economiche costituiscano presunzione di concessione, nell’ipotesi di tasso più favorevole di quello che potrebbe ottenere un diverso cliente avente il medesimo profilo di rischio; ciò diversamente non ricorre nell’ipotesi in cui il riferimento del tasso sia costituito dal mercato e non dalla condizione soggettiva del diretto interessato.

Si osservi come, premettendosi che una Cliente possa ben richiedere la variazione di condizioni contrattuali relative a finanziamenti allo stesso erogati, senza versare in condizioni di difficoltà economica ovvero versare in una situazione ad esse prossima, l’Autorità indica, al ricorrere di tali casi, l’esecuzione di un assessment. Tale impostazione, chiaramente prudenziale, assunta dall’EBA appare legittimamente applicabile per determinare la necessità dell’effettivo svolgimento dell’assessment, anche secondo il principio di proporzionalità e di “economicità” degli oneri a carico dei soggetti vigilati, considerando gli aspetti oggettivi (contenuto, tipologia, finalità delle previsioni contrattuali oggetto della richiesta) e soggettive (ricorrere o meno di elementi che possano indurre a ritenere variata, ovvero variabile, in pejus la condizione della Cliente stessa).

In merito alla classificazione forborne exposure, vengono considerati i seguenti aspetti:

– nel concedere misure di tolleranza a posizioni classificate performing deve eseguirsi un assessment per verificare se sia necessario mutare la classificazione in non-performing mentre, qualora trattasi di NPE per la quale non sia dato seguito alla rimozione dallo status di non-performing la posizione dovrebbe mantenere tale status per almeno un anno (metà del periodo di cure period) dalla data di tale concessione[84];

– nel procedere all’assessment di una posizione FBE per la sua eventuale classificazione non-performing deve accertarsi se: a) sia presente un inadeguato piano di rimborso che presenti, tra altri, mancato rispetto del prospettato piano, sue variazioni finalizzate ad evitare inadempimenti ai previsti impegni, si poggi su aspettative non supportate da previsioni macroeconomiche o assunzioni realistiche quanto alla capacità restitutoria ovvero disponibilità del debitore stesso; b) sono previsti termini contrattuali che ritardino il rimborso regolare delle rate definite nel finanziamento, in termini tali da ostacolare la valutazione per un’appropriata classificazione, quale un grace period superiore a due anni per il rimborso del capitale; sia prevista la derecognition[85] per un importo eccedente quello accumulato per NPE con medesimo profilo di rischio; c) siano inclusi importi oggetto di derecognition che eccedano le perdite su crediti accumulate per NPE che presentino simili profili di rischio;

– in merito al risanamento / uscita dallo stato non-performing di una posizione:

1. nel richiamare l’applicazione delle previsioni contenute nell’Annex V del Regolamento 680/2014, relativamente alla riclassificazione “performing” delle posizioni NPE, incluse quelle oggetto di classificazione forborne[86], deve provvedersi ad un’adeguata analisi finanziaria del Cliente per verificare l’assenza di riserve circa la sua capacità a soddisfare le proprie obbligazioni;
2. le policy previste dalle Istituzioni Creditizie, in merito alla riclassificazione da posizione forborne non-performing, devono: i) specificare gli elementi / condizioni / verifiche idonee a dissipare ogni riserva in merito alla capacità del finanziato a risultare conforme alle condizioni post-forbearance previste dal citato Annex V, nonchè ii) stabilire i criteri di pagamento per il cure period (si rammenti pari a due anni[87]) e modalità di identificazione di conformità alle condizioni post-forbearance che dimostrino, quantomeno, il rimborso di una non insignificante parte del capitale – atteso come, comunque, dovrebbero richiedere il rimborso sia del capitale che degli interessi -;
3. nell’ipotesi in cui il medesimo soggetto sia anche obbligato per (altre) esposizioni nei confronti della medesima Finanziatrice, deve considerarsi anche l’impatto di tale ulteriori performance nell’assessment relativo alle condizioni di post-forbearance status;
4. il ricorrere di accordi che prevedano un’estensione ai termini di rimborso in linea capitale del finanziamento dovrebbero confermare la classificazione a Forborne non-performing, salvo che risultino soddisfatte le condizioni previste dal Regolamento 680/2014 fermo restando come, in ogni caso, il trascorrere dell’anno di cure period non comporta automaticamente la variazione di classificazione dello status rimanendo necessarie sia l’esecuzione di pagamenti regolari, nei termini previsti, sia l’esecuzione di un opportuno assessment circa il non ricorrere di una “bassa probabilità” di rimborso nel prosieguo;

– relativamente all’identificazione di una posizione quale performing forborne:

1. sia che tale classificazione derivi dall’uscita dallo status non-performing che dalla concessione di una forbearance measure che non comporta quest’ultima classificazione della posizione interessata, quest’ultima dovrà essere identificata forborne fino al momento in cui non si concretizzi una discontinuità così come prevista nel paragrafo 256[88] del citato Annex V;
2. le policy adottate dalle Istituzioni Creditizie devono specificare gli elementi / condizioni / verifiche idonee a dissipare ogni riserva circa la presenza di difficoltà finanziarie in capo al Cliente. Dovrebbe essere previsto che quest’ultimo abbia provveduto, attraverso pagamenti regolari[89], al versamento di un complessivo importo pari a quello, per capitale ed interessi, scaduto al momento di concessione della misura di tolleranza o, quantomeno, dimostrare la propria capacità ad essere conforme alle condizioni di post-forbearance (supra);
3. in linea con quanto previsto dal par. 260 dell’Annex V, la concessione di una nuova misura di forbearance ad una posizione classificata performing forborne, derivante dalla riclassificazione da uno status di non-performing forborne, comporta la classificazione delle relative transazioni nella categoria non-performing così come al ricorrere di un past-due superiore a 30 giorni;

– alcuni chiarimenti vengono espressi in materia di coerente applicazione della definizione di non-performing:

1. viene richiesta l’adozione di adeguate strategie e procedure, in linea con quanto già stabilito dall’EBA nelle sue Guideline sulla definizione di Default (cit.), al fine di favorire un’applicazione armonizzata in tutte le rispettive controllate e filiali in quanto, ciò facendo, se ne assicura la coerenza sia a livello di soggetto che di gruppo;
2. le Policy che le istituzioni creditizie sono richieste di adottare devono assicurare un omogeneo trattamento dei clienti “individuali” così come dei gruppi di clienti “collegati”, nei termini espressamente richiamati del Regolamento n. 575/2013, così come delle EBA Guideline sui clienti collegati e il par. 61delle EBA Guideline sulla definizione di Default – si osservi come l’Autorità ricerchi, anche attraverso precisi richiami nel contesto del Documento, di assicurare il massimo coordinamento applicativo ed interpretativo tra le varie numerose e complesse Disposizioni, ormai, contenute nella Regolamentazione di secondo livello provvedendo a continui e puntuali riferimenti e richiami rendendo, indubbiamente, più agevole la complessa applicazione, che complessivamente ne deriva -;
3. alle Istituzioni Creditizie viene richiesto che le previste policy in materia assicurino una coerente valutazione delle relazioni riconducibili ad un medesimo gruppo di clienti; in particolare proprio ad evitare il ricorrere di un “contagio” nell’eseguire il previsto assessment quanto all’attribuzione, o meno, dello status di non-performing vi provvedano in una prospettiva di gruppo – salvo che la situazione non sia determinata da specifiche controversie, vertenze non connesse / estranee alla, ovvero influenzabili la, solvibilità della specifica controparte -;
4. in applicazione di quanto previsto dai paragrafi 109(c) e 113 delle Guideline EBA sull’applicazione della definizione di default, deve essere tenuto un registro dei criteri di classificazione “aggiornato di tutte le versioni attuali e precedenti della definizione di default, a decorrere come minimo dalla data di applicazione dei presenti orientamenti”[90].

Impairment measurement and write-offs

Il relativo capitolo (8) è distinto nei seguenti paragrafi: Individual estimation of loss allowances, Estimating future cash flows, Loss allowances for financial guarantee contracts and loan commitments given, NPE write-offs, NPE impairment and write-off, Impairment and write-off procedures e contiene gli elementi chiave per le governance ed operations della determinazione dell’impairment per gli NPE nonchè dei write-offs.

Con riferimento alla determinazione del fondo a copertura delle perdite relative alle posizioni NPE e FBE viene espressamente richiamata l’applicazione delle Guideline “in materia di pratiche di gestione del rischio di credito e di rilevazione contabile delle perdite attese su crediti degli enti creditizi”[91] quanto alla “riduzione del valore” (impairment).

Avuto riferimento allaIndividual estimation of loss allowances viene richiesto di includere, nelle policy da adottare, i criteri per l’identificazione delle esposizioni per le quali deve darsi seguito, che tengano conto quantomeno: a) la rilevanza individuale dell’esposizione, da sottoporre ad assessment su base individuale – definendosi soglie per detta identificazione (su basi assolute e relative) che considerino tra altri fattori il possibile impatto dell’esposizione sul financial statement ed il livello di concentrazione sia individuale che di settore -; b) le caratteristiche del credito e la disponibilità di dati storici – viene fatto anche riferimento all’ipotesi di esposizioni che non presentino comuni caratteristiche di credito raffrontabili o non siano disponibili dati storicizzati che consentano una valutazione su base collettiva.

In materia di valutazione del cash flow atteso viene indicato, in sede di valutazione del fondo a copertura delle perdite, che sia tenuto conto della differenza tra esso – rettificato del relativo tasso – e l’esposizione complessiva lorda della posizione. Con riferimento alle posizioni NPE, nel richiamare come il relativo cash flow derivi da una proattività attività di workout ovvero dal realizzo del collateral, ove presente e nei termini previsti dalla strategia adottata dalle singole Istituzioni Creditizie, dovrebbero essere tenuto in conto anche le ipotesi derivanti dai veri scenari probabilistici[92]. È indicato di seguire due distinti approcci:

1. nello scenario di going concern il cash flow operativo del debitore, ovvero del garante, si mantiene e può essere utilizzato all’adempimento delle obbligazioni nei confronti di tutti i creditori ed il relativo collaterale può essere utilizzato a condizione che non lo influenzi (negativamente). Le condizioni poste per utilizzare tale metodo sono che sia effettivo e valutabile in termini affidabili nonchè siano presenti limitate collateralizzazioni a presidio dell’esposizione;
2. nello scenario gone concern il collaterale è stato escusso ed il cash flow operativo è cessato. Tale metodo può essere utilizzato se: i) l’esposizione presenta un past due di lungo periodo – una concessione viene valutata in termini di gone concern nell’ipotesi di ritardi superiori ai 18 mesi -, i) siano stimati bassi o negativi i futuri cash flow operativi del cliente, iii) l’esposizione sia adeguatamente garantito ed il relativo collaterale sia essenziale per la generazione del cash flow, iv) l’utilizzo dello scenario going concern impatterebbe concretamente e negativamente sul controvalore del credito recuperabile; v) ricordando come sussista un significativo grado di incertezza nella valutazione del futuro cash flow, viene richiesto ai soggetti vigilati di considerare quale incremento di tale incertezza un EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortisation), per i due anni precedenti, negativo o qualora il business plan dell’anno precedente sia risultato non corretto, iv) non risultino disponibili sufficienti informazioni per eseguire un’analisi con il metodo going concern.

Con riferimento alla valutazione del cash flow operativo, in uno scenario going concern viene chiarito:

• deve procedersi ad una accurata analisi della situazione finanziaria del cliente, cash flow disponibile, indicatori finanziari, business plan, previsioni per determinare il cash flow più realisticamente incassabile, considerandosi inoltre gli scenari avversi alle proiezioni del cash flow;
• relativamente al futuro cash flow operativo devono considerarsi anche i seguenti aspetti: a) la stima deve fondarsi su un informazioni aggiornate ed affidabili sul cash flow e sul business plan del cliente o del garante, b) la valutazione deve avere, quale punto di partenza, il financial statement del cliente ovvero, in caso di un tasso di crescita che tenga conto anche del relativo economico, un solido ed implementabile business plan di ristrutturazione considerandosi le variazioni che derivino sulla struttura di business, c) con riferimento alle garanzie finanziarie eventuali recuperi da esse derivabili potranno essere valutabili solamente ove supportati da informazioni affidabili quanto al merito creditizio del garante ed alla giuridica efficacia della garanzia stessa, d) appropriati ed attendibili aggiustamenti possono essere applicati qualora, nel corso del precedente anno, non si sia raggiunto un livello sostenibile di cash flow in ragione delle scelte / criteri contabili applicate, e) nell’ipotesi in cui la recuperabilità del credito si fondi sul realizzo dei beni oggetto di collateralizzazione ovvero altri di pertinenza del debitore, il “selling price” rifletterà il cash flow come stimato derivante dalla vendita degli asset dedotti i relativi costi di realizzo.

Con riferimento alle esposizioni “non significative” possono essere utilizzati metodi semplificati che dovranno trovare corrispondenza, quanto alla loro applicabilità, nelle policy aziendali; il documento riporta due metodi indicandone i termini: a) “Estimation of future recurrent cash flows to be generated by the borrower by means of applying multiples to adjusted EBITDA” e b) “Estimation by discounted cash flow method”.

Nell’indicare l’esecuzione di un’accurata analisi del cash-flow, viene fatto riferimento a proiezioni multi-period cui ricorrere nel caso di esposizioni riconducibili a talune fattispecie interessanti i settori / operatività[93] Navale, Aeronautico, immobiliare commerciale, project finance, immobiliare residenziale.

Sempre riferimento alla valutazione del cash flow operativo, in uno scenario gone concern viene chiarito, richiamando l’IFRS9 B5.5.55, come il controvalore realizzabile corrisponda al Present Value del futuro cash-flow stimato che risulterebbe dalla vendita del collaterale, dedotti i relativi costi di realizzo.

Sono considerate anche le loss allowance connesse a contratti di garanzia finanziaria e loan commitment richiamandosi espressamente, quanto al relativo impairment, l’applicazione dello IFRS 9.2.1 (e) e (g) nonché del 9 B2.5(a) sottolineando, tra le altre, come debba farsi riferimento ad una solida storicità di dati ed adeguate procedure di back-testing volte a dimostrare [o meno] l’aderenza delle precedenti valutazioni con le effettive perdite su crediti.

Relativamente ai write-off su NPE l’irrecuperabilità dovrebbe trovare rilevazione nel relativo periodo di pertinenza attraverso loss allowance o write-off sottolineando, inoltre, come ove non vi siano ragionevoli aspettative di recupero del contractual cash-flow dovrebbe provvedersi ad un parziale write-off della relativa esposizione. Si può procedere, inoltre, al write-off prima della completa conclusione delle azioni legali di recupero promosse nei confronti del cliente; viceversa non può darvi corso in caso di rinuncia al loro avvio ovvero di coltivarle, in quanto detto comportamento viene assimilato alla liberazione del debitore dalla relativa obbligazione.

Viene previsto sia tenuta la registrazione, per ciascun portafoglio, dei write-off perfezionati che abbiano interessato le NPE.

In materia di impairment e write-off relativi alle esposizioni NPE viene previsto che le policy da adottare contengano anche chiari indirizzi sulla tempistica della relativa esecuzione avendo cura di definire, per la parte di esposizioni assistite da collaterale, un livello minimo di impairment.

Nello stimare la recuperabilità di crediti NPE così come nel determinare la strategia interna di write-off, dovrebbe essere posta particolare attenzione agli elementi, di seguito riportati, che costituiscono un maggiore livello di irrecuperabilità: a) nell’ipotesi di esposizioni che presentino arretrati prolungati devono definirsi adeguate soglie per i differenti portafogli nonché procedere ad un assessment sulla recuperabilità di NPE che presentino arretrati di lunga durata a seguito del quale, ove risulti integralmente o parzialmente non recuperabile si deve procedere ad un corrispondente write-off, b) per le esposizioni interessate da una procedura di insolvenza[94], in presenza di una scarsa collateralizzazione, attesa la rilevanza delle relative spese che sovente assorbono larga parte degli incassi ne deriva una previsione di recuperabilità molta bassa, c) un parziale write-off è giustificabile in presenza di elementi che ragionevolmente facciano ritenere che il cliente non sia in grado di rimborsare integralmente il finanziamento.

Chiarimenti sono forniti anche con riferimento alle procedure per l’impairment ed il write-off: viene richiesto alle istituzioni creditizie di aderire a sound policies ed adottare procedure e controlli[95] per valutare e misurare le perdite su crediti ed i write-off relativamente a NPE in linea con quanto previsto dalle Guideline EBA “in materia di pratiche di gestione del rischio di credito e di rilevazione contabile delle perdite attese su crediti”, provvedendo anche ad eseguire un test sulle stime eseguite a fronte delle perdite effettivamente realizzate. Le policy dovrebbero comprendere anche gli indicatori utilizzati nell’assessment delle aspettative di recupero ed informazioni dettagliate su quelle esposizioni, già oggetto di write-off, per le quali siano state avviate azioni di recupero forzoso.

Collateral valuation for immovable and movable property

Un capitolo (n. 9) è dedicato alla valutazione dei collaterali, ad ulteriore riaffermazione della rilevanza che essi assumono nella gestione, anche prospettica, dell’attività di work-out, sia sotto l’aspetto del recupero che, in particolare, in un’ottica proattiva di ristrutturazione del debito e rivalutazione degli asset.

Viene riaffermata la necessità di vedere assicurato dal Cliente un periodico flusso informativo provvedendo, nel contempo, all’aggiornamento del valore dei beni per valutare la qualità del credito vantato in uno con l’adeguatezza del relativo collaterale. L’Autorità sottolinea come l’assunzione di periodiche informazioni Finanziarie dal Cliente risulti, non da ultimo, utile per l’istituzione creditizia per riconoscere eventuali segnali di early warning evidenzianti un decadimento del livello del credito, con effetti anche sul rispettivo accantonamento. Viene richiesta l’adozione di policy e procedure che fissino prospettive chiare con riferimento alla valutazione dei collaterali, che assistono le posizioni NPE, sia mobili che immobili intesi quali Real Estate commerciale e/o residenziale, terreni, navi etc.; viene altresì chiarito che tutte le proprietà sono considerabili eligibili anche ove non soddisfino i requisiti previsti dagli artt. 208 “Requisiti per le garanzie immobiliari” e 210 “Requisiti per altre garanzie reali su beni materiali” del Regolamento (EU) 575/2013.

In materia di politiche e procedure – che devono risultare puntualmente allineate con il RAF (Risk Appetite Framework) – viene indicato che debbano essere formalizzate per iscritto, approvate dal management, risultanti conformi con le disposizioni contenute delle Guidelines stesse in materia di valutazione dei collaterali, nonché definiscano gli Owner aventi la responsabilità della loro revisione e che assicurino come eventuali sostanziali variazioni, siano sottoposte al competente Organo aziendale per l’approvazione ferma, in ogni caso, l’esecuzione di una revisione su base annuale assicurando la predisposizione, ed esecuzione, di appositi piani di soluzione per i gap che fossero riscontrati.

Relativamente all’attività di monitoraggio e controllo, da effettuarsi da strutture interne ovvero esterne, vengono indicati alcuni principi generali da considerare in sede di esecuzione del processo di quality assurance:

1. la struttura di controllo del rischio che svolge detto processo deve essere indipendente rispetto a quelle di concessione del credito, sua stipula e suo monitoraggio, b) nel suo contesto rientra, inoltre, l’obbligo di valutare nel continuum il processo di selezione dei periti esterni;
2. il processo di selezione dei periti indipendenti, chiamati a predisporre le valutazioni dei beni, deve, quale elemento del complesso processo di quality assurance, essere oggetto di assessment ad intervalli regolari;
3. lo stesso dicasi per gli stessi format, costituenti la base per la redazione delle perizie sia interne che esterne, devono essere comparate con quelle utilizzate nel rispettivo mercato – pur in assenza di precisazione da parte delle Guidelines, è legittimo ritenere che debba riferirsi alla best practice ed, in ogni caso, debbano essere presi in considerazione gli elementi costituenti un upgrading tutelante e cautelativo anche, in ipotesi eventuale, di pratiche volte ad agevolare l’operatività a discapito della prudenza nell’erogazione del credito -;
4. un’attività di back-testing, avente ad oggetto le valutazioni sia interne che esterne dei collaterali, deve essere eseguita ad intervalli regolari;
5. con riferimento al processo di quality assurance è richiesto sia basato su un’appropriata dimensione del campione;
6. all’Internal Audit è richiesto provveda[96] ad una regolare, nel continuum, revisione quanto alla coerenza e qualità delle policy e procedure di valutazione dei collaterali, nonché all’indipendenza del processo di selezione dei valutatori ed all’appropriatezza delle perizie dagli stessi predisposte – sia che si tratti di personale interno[97] che professionisti -. Relativamente agli immobili costituiti in collaterale viene richiesto di applicare criteri di diversificazione nell’attribuire le relative perizie, in particolare anche attraverso una discontinuità nel rapporto bene / perito, special modo in occasione di valutazioni tra loro sequenziali[98].

Particolare attenzione è posta ai criteri utilizzabili per la valutazione dei collaterali costituiti da beni immobili, siano essi residenziali come commerciali, atteso come sia ammessa anche la possibilità di ricorrere ad una forma di indicizzazione fondata su criteri esterni, indipendenti e non determinati dall’intermediario stesso. Viene richiesto, altresì ed in linea con quanto previsto dal Regolamento n. 575/2013, all’art. 208(3), il monitoraggio del valore degli immobili a garanzia (almeno annualmente per quelli non residenziali e su base triennale per quelli residenziali, salvo il “caso in cui le condizioni di mercato siano soggette a variazioni significative” e ferme le ipotesi di procedere alla revisione della valutazione al ricorrere di taluni previste circostanze – 208 (3) b -). Deve essere definita ed applicata una policy che identifichi e regolamenti: a) la tipologia di collaterali per i quali sia proceda ad una valutazione specifica del relativo valore, da eseguirsi singolarmente anche in sede di rivalutazione, b) la tipologia di collaterali per la cui valutazione si possa far ricorso all’indicizzazione – ferma l’applicazione, in ogni caso, delle previsioni di cui sopra –, nonché complessivamente consideri la natura dei collaterali (beni immobili ad uso commerciale ovvero residenziale, terreni – anche qui, appare legittimo intendersi, una differenziazione tra destinazione agricola, industriale, residenziale apparirebbe non irrilevante -), il valore delle obbligazioni garantite e lo status della relativa operazione / posizione (bonis, non performing, etc.).

In caso si proceda con una valutazione ad hoc, specifica per un determinato bene – property specific appraisal – si deve ricorrere ad un esperto valutatore senza l’utilizzo indicizzi od altri sistemi processi automatici. Nel precisare come le perizie risultanti dall’utilizzo di questi ultimi devono essere indicate espressamente come tali, viene ulteriormente precisato che non possono costituire forme di revalutation ovvero di individual property valuation.

Gli indici utilizzati, nei termini previsti da adeguate policy interne, possono essere sia “interni” che “esterni” nei termini in cui e fintantoché siano: a) oggetto di regolare revisione [a cadenze predeterminate ovvero al ricorrere di eventi di criticità che lo consiglino], come risultante dalla relativa derivante documentazione[99] – la relativa ciclicità, in uno con i relativi termini / modalità / owner / etc. (governance) ( dovranno trovare definizione in una policy oggetto di approvazione da parte del management body -, b) sufficientemente granulari e la metodologia prevista risulti adeguata a ciascuna rispettiva classe di asset – da ciò deducendosi come, anche proprio in applicazione del principio di proporzionalità deve essere assicurata, in sede di applicazione operativa, una puntuale adeguatezza e rispondenza agli specifici asset così come inseriti nell’ambito di una classe piuttosto che una diversa -, c) basati su evidenze / dati empirici, riconducibili ad un sufficiente numero di effettive operazioni relative ad un adeguato periodo di tempo – inciso interpretativo, quest’ultimo, che appare legittimo alla luca dei fattori che intervengono a determinare il risultato finale condizionato, non da ultimo, dalla status in cui versa la rispettiva posizione esaminata[100] -.

Alcune indicazioni sono previste relativamente ai Valutatori (Periti), siano essi interni come esterni fermo come, in ogni caso, deve ricorrere il requisito dell’indipendenza, qualificazione professionale e esperienza nel provvedere alla valutazione – anche in questo caso viene fatto riferimento all’art. 208(3) del Regolamento n. 575/2013, nonché al successivo art. 229 “Principi di valutazione per altre garanzie reali ammissibili nel quadro del metodo IRB” -.

Tali soggetti – le cui performance devono essere on-going basis oggetto di valutazione – sono inseriti in un Albo tenuto dall’Intermediario secondo i seguenti criteri:

• per gli esperti esterni all’intermediario, va verificata sia la presenza di un’appropriata polizza assicurativa per i rischi professionali che, su base annuale, la relativa adeguatezza. Il Documento fa riferimento ai limiti di valore ma potrebbe risultare opportuno, anche, considerare i vari termini della polizza assicurativa sia quanto alle ipotesi che determinano il ricorrere di un sinistro indennizzabile che alle varie clausole (franchigia, termini e modalità di dimostrazione del danno, elementi costituenti concorso in capo al terzo soggetto che comportino il mancato riconoscimento di un indennizzo come pure una riduzione del suo controvalore) – quanto precede oltre che, non da ultimo, poter avere contezza del complessivo rischio cui il professionista, tempo per tempo, risulta esposto -;
• la materia del conflitto di interessi viene regolata prevedendosi come, per i periti sia interni che esterni ed includendosi i parenti di primo grado, siano rispettati i seguenti requisiti[101]: a) non siano coinvolti nel processo del credito così come in quello decisionale e di suo perfezionamento, b) la capacità di credito del borrower non costituisca elemento di riferimento per la valutazione né la influisca in alcun modo, c) non ricorra alcun reale o potenziale (sia presente che prospettico) conflitto di interessi relativamente al risultato della valutazione stessa[102], d) non abbia alcun interesse nella proprietà oggetto di valutazione[103], e) non sia collegato né all’acquirente né al venditore del collaterale – ipotesi imitata al finanziamento da concedersi per l’acquisto dell’immobile -, f) predisponga e consegni una perizia imparziale, chiara, trasparente ed oggettiva, g) non riceva alcuna commissione connessa al risultato della perizia – concetto da ritenersi esteso a tutte le parti coinvolte, direttamente e /o indirettamente, nell’operazione[104] -.

L’istituzione creditizia è chiamata ad assicurare che il “qualified appraiser”[105]: a) sia competente professionalmente ed in possesso del minimo livello di istruzione previsto dalla normativa applicabile per lo svolgimento dei compiti oggetto dell’incarico[106], b) sia in possesso di appropriati[107] skill tecnico ed esperienza per lo svolgimento dell’incarico, c) è ben a conoscenza delle, ed in grado di dimostrare capacità nel conformarsi con le leggi, regolamenti standard di valutazione della proprietà immobiliare applicabili al perito stesso ed al relativo incarico, d) possieda la necessaria competenza e conoscenza dell’oggetto di valutazione, il rispettivo mercato e le finalità della valutazione medesima. Il relativo Albo, tenuto dall’intermediario (ante) deve coprire le varie tipologie di proprietà riconducibili e pertinenti la rispettiva attività di business e la “location of lending” che, qui, appare riconducibile principalmente al luogo sul quale il collaterale insiste attesa la non sempre univoca localizzazione tra borrower e collateral (anche con riferimento alle ipotesi di terzo garante reale).

In linea, ed applicazione, del principio di management della relazione creditizia on-going basis (infra) attenzione viene posta ad aspetti temporali, nel continuum, pertinenti la valutazione dei collaterali la cui frequenza, quanto all’attività di revisione e monitoraggio, deve applicare procedure espressamente indicate nel Documento: a) viene richiamato quanto previsto dal Regolamento (UE) n. 575/2913 agli artt. 208(3) – supra – e 2010 (c) “Requisiti per altre garanzie reali su beni materiali”, b) deve procedersi con una rivalutazione in caso di classificazione della relativa posizione non-performing e, successivamente, a cadenza annuale, fintantoché permane detta classificazione assicurando inoltre per i collaterali valutati mediante indicizzazione, che assistono le obbligazioni delle posizione NPEs, vengano applicati i medesimi metodi, c) con riferimento ai collaterali oggetto di aggiornamento individuale nel precedenti 12 mesi – con applicazione dei principi e requisiti previsti nel capitolo in esame – può applicarsi l’indicizzazione fino alla revisione degli impairment relativi alle rispettive obbligazioni garantite, d) più frequenti valutazioni devono essere eseguite al ricorrere di negativi significativi mutamenti legati al rispettivo mercato e/o qualora si manifestino segnali che indichino un diminuzione del valore del singolo bene[108] – secondo criteri che devono essere definiti in adeguata policy assunta ed applicata dall’istituzione creditizia[109] -, e) sotto l’aspetto tecnologico le procedure gestionali devono essere in grado di evidenziare le valutazioni la cui “validità” , nei termini dianzi richiamati, è scaduta, determinandosi la predisposizione di una revisione della valutazione.

Quanto alla metodologia di valutazione vengono considerati:

1. quale approccio generale la definizione di specifici in ragione della tipologia dei vari collaterali che siano adeguati alle varie classi di asset, distinguendosi tra immovable property (richiamando a tale proposito l’art. 229 del Regolamento (UE) n. 575/2013) e movable property (richiamando qui l’art. 199(6) del medesimo Regolamento, nonché il successivo 210(c) in materia di verifica e revisione del ricorrere dell’enforceability della garanzia stessa fondata su un assessment legale per le ipotesi di default) chiarendo, quanto a quest’ultima tipologia come, in presenza di particolare volatilità del prezzo di mercato dovrà come la relativa valutazione si sufficientemente conservativa. Con riferimento all’utilizzo degli Standard valutativi (vedasi ante), vengono espressamente richiamati, quali da includere in tale novero, gli European Valuation Standards EVS-2016 (Blue Book)[110] e gli Royal Institute of Chartered Surveyors (RICS) standards[111];
2. relativamente agli attesi futuri cash flow, nel richiamare quanto previsto dal relativo Capitolo (8) vengono considerati i due distinti scenari: (i) going concern, al ricorrere del quale cisi aspetta un flusso continuo in grado di contribuire a rimborsare l’obbligazione garantita e (ii) gone concern ove il cash flow cessa e si deve procedere con il realizzo della garanzia reale, venendo qui a doversi considerare anche i costi che ne derivano – sia che si tratti di trattativa commerciale (sconto derivante dalla “necessità” di vendere e costi commissionali / di perfezionamento) che per il tramite di procedure giudiziarie (i cui costi vivi, notoriamente , sono elevati anche in ragione della necessità di acquisire apposita perizia (a costi non certamente riconducibili a quelli definiti tra le Istituzioni Creditizie ed i propri Periti) nonché tenendosi conto delle falcidie di prezzo cui ci si espone in caso di aste deserte[112]) -. Nel richiamare l’applicazione dell’IFRS 9 per il calcolo del capital risk e per le finalità di controllo del rischio, viene sottolineato come il price discount può avvicinarsi a zero solamente in presenza di collaterali aventi una alta liquidità che, inoltre, non presentino significativi rischi collegati.
   Nella valutazione del flusso derivante dalla liquidazione del collaterale devono essere utilizzare adeguate e realistiche assunzioni ponendo particolare attenzione a quanto previsto dall’IFRS 13 ed, in particolare, le attuali e prospettiche condizioni di mercato, quanto previsto dalla normativa applicabile alla cessione / vendita / realizzo di beni gravati da ipoteca, non si utilizzino criteri più ottimistici di stima dell’andamento del relativo mercato rispetto a quelli prodotti dalle organizzazioni internazionali e, comunque, non tali da determinare una valutazione migliorativa del mercato al momento risultante. Quanto ai rispettivi income non è assumibile un loro incremento, nel tempo, salvo che ciò derivi da un esistente accordo in tal senso (si pensi l’adeguamento nel tempo, sua base predeterminata dell’importo ovvero in ragione di un indica “terzo” predefinito) fermo come, comunque, sia previsto un aggiustamento che rifletta le condizioni economiche attese – particolare attenzione viene posta al ricorrere di recessione che comporti un incremento degli immobili sfitti in grado, quindi, di spingere al ribasso i relativi canoni -.;
3. relativamente alle assunzioni in materia di costi di liquidazione e market price discount, viene richiesto che risultino fondate su evidenze empiricamente rilevate precisando come, qualora i relativi elementi non risultino disponibili – da legittimamente intendersi anche ove non sufficienti – il secondo dei due deve trovare fondamento, quantomeno, su elementi quali la liquidità, il trascorrere del tempo e la qualità / datazione della stima. In aggiunta, qualora si osservi un raffreddamento / stagnazione del relativo mercato e pochi beni risultino venduti così come siano considerati insufficienti i precedenti analizzati, troverà applicazione il valore più conservativo;
4. nel definire holding strategy come “holding the asset at above market value assuming that the asset will be sold after the market recovers”, viene precisato che essa non è applicabile con riferimento a property collateral;
5. se si utilizza il valore del collaterale per valutare la recuperabilità del credito deve essere adeguatamente documentato: i) le modalità di sua determinazione, indicando il ricorso a perizie, assunzioni valutative e modalità di calcolo e stime, ii) i fondamenti che supportano eventuali aggiustamenti del valore stimato, iii) la determinazione degli eventuali costi/oneri di vendita, iv) la competenza ed indipendenza del perito, v) il tempo previsto per il recupero del credito.
   Qualora venga utilizzato il prezzo di mercato rilevabile per determinare la parte di credito recuperabile, devono essere adeguatamente documentati l’importo, la fonte e la data di rilevazione di tale prezzo di mercato;
6. viene richiesto adeguatamente sostenere documentalmente ed a richiesta della competente Autorità, le assunzioni cui l’ente sia ricorso nel determinare il credito recuperabile quanto ai dettagli sul valore di mercato del bene, la riduzione rispetto al prezzo di mercato, il controvalore dei costi legali e di vendita applicati, terminiapplicati per il periodo di liquidazione.

Tramite l’attività di back-testing viene richiesto di dimostrare che le assunzioni poste a base della valutazione sulla recuperabilità dei crediti siano ragionevoli e fondate su precedenti provvedendosi, in tale contesto, ad una valutazione storica, ultima stima prima della classificazione NPE, rispetto alla storicizzazione delle vendite per ricavo netto dal collaterale. Avuto riferimento, anche qui applicandosi il principio di proporzionalità, al livello del business ad al modello adottato dall’istituzione creditizia, deve differenziarsi tra tipologie di oggetto (abitazione mono familiare, appartamento, magazzino, petroliera, piattaforma di trivellazione, nave d’appoggio, etc.), il modello / approccio di stima. Metodologie di vendita (volontaria ovvero esecutiva) e territori di riferimento per la relativa esecuzione, provvedendosi ad utilizzare le rispettive risultanze per determinare la residua valutazione – post un’eventuale[113] haircut – da attribuire al collaterale a fini di bilancio[114].

Indicazioni sono previste in materia di IT Database relative alle transazioni e che consenta un adeguato assessment, il monitoraggio ed il controllo periodico del rischio, in grado di fare fronte [anche] alle richieste del competente management e degli organi / enti di controllo, nonché di mettere a disposizione report periodali nonché tempestivamente altra approfondita documentazione

Vengono indicati i requisiti cui il database, in particolare, dovrà conformarsi:

1. ampiezza e profondità a copertura tutti i fattori rischio;
2. accuratezza, integrità, affidabilità e tempestività dei relativi dati;
3. coerenza – i dati devono fondarsi su comuni fonti di informazioni e definizioni uniformi per i concetti / fondamentali utilizzati per il controllo del rischio di credito;
4. tracciabilità, in maniera di poter identificare la fonte / origine dell’informazione.

Il database, inoltre, dovrebbe contenere tutte le rilevanti informazioni le proprietà e gli altri collaterali costituiti a garanzia dei finanziamenti concessi dall’istituzione creditizia e le correlazioni tra i singoli collaterali e le rispettive operazioni garantite.

Con riferimento ai foreclosed assets (ante):

• viene richiesto co considerare (strongly) una loro classificazione quali non-current assets detenuti per la vendita ai sensi di quanto regolato dallo IFRS 5 comportando, tale trattamento, la loro tempestiva alienazione al ricorrere delle condizioni da esso previste;
• il Management è chiamato ad approvare uno specifico piano di vendita dell’asset in un breve arco temporale – indicativamente in un anno – applicandosi una politica di vendita proattiva;
• indicazioni sono fornite in materia di loro valutazione. In particolare, ove non definibile il fair value, gli aggiustamenti dovranno tenere conto dei due seguenti attori: a) le condizioni e l’allocazione del bene, b) volume o livello di attività del relativo mercato tenendosi conto dell’esperienza, in precedenza, maturata e le differenze tra il valore indicato nelle perizie e l’importo effettivamente incassato a conclusione del processo di realizzazione;
• nell’ipotesi di immobili ancora in costruzioni, relativamente ai quali la banca intenda procedere con la conclusione dell’opera, viene richiesto di dimostrare la meritevolezza di tale strategia e che il relativo costo non eccede il fair value dedotto dei costi per il completamento e la successiva vendita, considerando anche un congruo illiquidity discount;
• qualora venga superato il periodo medio, riferito ad asset della medesima tipologia, di detenzione del bene dovrà farsi luogo alla revisione del relativo illiquidity discount e coerentemente incrementato;
• quanto alla frequenza di valutazione e le procedure applicabili, viene espressamente fatto riferimento a quanto previsto per l’immovable property (sezioni 9.1 e 9.2).

Un Capitolo (10) è destinata valutazione, da parte degli Organi di Vigilanza, della Gestione di NPEs e NPLs fornendosi alcuni principi ed indicazioni[115]:

– le competenti Autorità (domestiche – CAs) a monitorare le istituzioni creditizie, che presentino un elevato livello di NPE, quanto allo sviluppo ed applicazione della [adeguata] strategia NPE in uno con le relative governance[116] e struttura operativa (da intendersi procedure e processi) come descritta ai Capitoli 4 e 5 delle Guidelines stesse. In tale contesto sono indicate, come da includervi ma non costituendo la definizione del relativo esaustivo perimetro, se detta Strategia NPE:

• sia integrata nel complessivo framework strategico, adottato dall’istituzione creditizia, includendo sia il risk management che il sistema dei controlli;
• si fondi su un attendibile self-assessment quanto alla competenza / capacità dell’istituzione stessa;
• siano adeguatamente stati considerati l’ambiente operativo, le condizioni esterne all’istituzione (non solo di mercato quanto nel contesto ambientale più ampio in cui essa viene ad operare), la situazione patrimoniale[117];
• non si limiti a considerare il breve termine bensì si estenda agli orizzonti temporali di medio e lungo termine;
• abbracci un lasso temporale realistico, in presenza anche di obiettivi di quantitativo di NPE e di foreclosed asset ambiziosi, supportati da un appropriato piano operativo;

Il rilevare, da parte della competente Autorità la carenza di uno o più di tali elementi, È da considerarsi quale seria deficienza nella Strategia NPE provvedendo, la CA stessa, a richiedere una sua tempestiva revisione. La formulazione della previsione non appare lasciare spazio a discrezionalità alcuna, in capo al destinatario, quanto al provvedervi nei termini indicati dalla CA stessa fornendole evidenza dell’avvenuta esecuzione. Qualora, viceversa, a fronte della rilevazione di talune deficienze, sia verificata la sostanziale ed ampia conformità delle citate previsioni, alle CA è attribuito il compito di assicurare che il relativo Vigilato predisponga e presenti un opportuno Action Plan per la loro risoluzione definendo, quindi, un efficace e puntuale sistema gestionale per gli NPE;

– anche in questo caso viene fatto riferimento, nell’esecuzione dell’attività di Sorveglianza da parte delle CAs, all’applicazione del principio di Proporzionalità[118] per conformare l’assessment con il modello previsto dallo SREP, che assicuri una sorveglianza basata sull’approccio risk-based e che tenga conto della rilevanza, dell’istituzione creditizia, sistemica (Ue) o domestica (Stato Membro).

Le CAs sono chiamate, con riferimento alle singole Istituzioni Creditizie, a testare:

1. piani operativi e assetti organizzativi: i) la struttura [di processo, procedurale e funzionale] per identificare, valutare, gestire, monitorare e mitigare le NPE e le FBE, incluso il tempestivo (preventivo) riconoscimento della prima tipologia risulti inadeguato, indicando il Documento come termini di riferimento siano la dimensione e la complessità degli NPE per criticità e problematiche; ii) non risultino, ovvero in prospettiva si ritenga non lo siano, dedicate adeguate risorse sia umane che tecnologiche così come sia assicurato un adeguato presidio da parte delle funzioni di controllo interno; iii) non risulti adeguatamente descritta la realizzazione operativa del processo di monitoraggio degli NPE, anche in questo caso incluso quello relativo agli indicatori di early warning;
2. strategia adottata per gli NPE: se la combinazione delle varie opzioni previste per le diverse tipologia di portafoglio possa portare o meno, a loro avviso, a loro avviso ad una relativa effettiva ed efficiente riduzione;
3. capital plan: se viene adeguatamente considerato l’impatto derivante dalla riduzione prevista degli NPE così come prevedere la disponibilità di adeguate risorse (capital buffer) considerandosi sia adeguati accantonamenti come write-off;
4. sistema di valutazione della performance del personale(sistema incentivante): assenza, con riferimento all’incentivazione prevista per gli amministratori / senior management / personale ed organi di staff, di uno specifico rapporto quantitativo con gli obiettivi di riduzione degli NPE come previsti nella relativa Strategia aziendale.

Sottolineandosi l’estrema rilevanza che assume la capacità di identificare tempestivamente, legittimamente intendendosi nel coglierne in anticipo gli elementi caratterizzanti, così come la prevenzione dell’eventuale deterioramento della qualità del credito, viene richiesto alle CAs di valutare se il sistema di early warning trovi attuazione nelle procedure interne a presidio della gestione del credito – a tale proposito appare legittimo ritenere che debba riferirsi anche alla fase iniziale di erogazione del credito, nei confronti di un nuovo cliente[119] -.

È previsto che le CAs procedano con un assessment relativamente: a) assunzione ed applicazione di una Forbearance Policy[120], in uno con il processo valutativo delle forbearance measures (misure di tolleranza) e monitoraggio delle loro efficienza ed efficacia, b) riconoscimento e classificazione delle posizioni quali NPE / FBE[121], compresi i criteri di ingresso ed uscita dai relativi status, uniformemente a livello di gruppo ed in applicazione di quanto previsto dall’Annex 5 del Regolamento (EU) 680/2014, c) adozione ed applicazione di policy e sistemi di misurazione degli accantonamenti (impairments) e delle svalutazioni (write-off) che ne consentano una loro tempestiva individuazione.

Eventuali concrete deviazioni rispetto al Piano Operativo devono essere oggetto di report alla competente CA(s) onde consentirle di valutare se le iniziative che l’istituzione creditizia intende adottare, quale opportuno rimedio, appaiano sufficienti ad eliminare il disallineamento verificatosi, ovvero richiederne di ulteriori ove non ritenga sufficiente quelli proposti.